El futuro de la industria y la hipótesis de la Reina Roja

En A través del Espejo, Alicia y la Reina Roja corren y corren hasta perder el aliento, pero los árboles, las casas, todo lo que está alrededor de ellas permanece inmóvil. “Aquí, como verás”, dice la Reina Roja, “necesitas correr todo lo que puedas para permanecer en el mismo sitio. Si quieres llegar a algún otro lugar deberás correr al menos el doble que puedas”.

La historia ha inspirado distintas teorías evolutivas y de estrategia empresarial: cualquier ser vivo que quiera sobrevivir está obligado al movimiento constante, incluidas las empresas. El pequeño problema es que como le dice a Alicia más tarde el perverso gato de Cheshire: si no sabes a dónde vas, cualquier mapa te llevará. Así que, sí, hay que moverse rápido y correr, ¿pero hacia dónde?

Para eso sirven los Estudios de Futuros, que, tras años de intentar predecir el mundo, con no demasiado acierto, a base de prospectiva cuantitativa (o sea, matemáticamente) hoy se centran sobre todo en el análisis de los escenarios posibles en el medio y largo plazo. Se busca trazar desde el análisis de lo posible un mapa que nos ayude a tener una visión de hacia dónde queremos ir, y un camino retrospectivo para lograrlo, que suele llamarse Backcasting y que no es lo mismo que un plan de proyecto puesto de atrás adelante.

Cuestionarse el “futuro por defecto”

Ese viaje que empresas y organizaciones emprenden puede empezar por cuestionarse su futuro por defecto, su futuro business as usual.

–¿Dónde estará mi empresa si no hago nada dentro de 10 años?

-¿Existirá?

-¿Tendré suficientes recursos?

-¿Qué puede ocurrirme si se produce una gran sequía?

-¿Seguirá habiendo suficientes personas dispuestas a consumir los productos cárnicos que comercializo?

-¿Cómo pueden impactarme los cambios de mentalidad social en los próximos años?

-¿Estoy perdiendo alguna oportunidad que mis competidores puedan aprovechar?

-¿Hay algo más que deba plantearme además de optimizar mis procesos?

Prospectar el futuro no es lo mismo que predecirlo y  es una buena idea empezar por aceptar que el futuro no lo podemos predecir (Primera Ley del Futuro de Jim Dator). [1]

La futurología, esa incomprendida palabra que en español suele tener mala fama y asimilarse a la adivinación, es, o pretende ser todo lo contrario, un método contra la adivinación y la sorpresa. La futurología nos ayuda a crear una visión colectiva que actúa como punto de apoyo para definir una estrategia.

Empecemos por definir qué y qué no es la estrategia empresarial

Javier Recuenco explica muy bien lo que no es citando a Richard Rumelt en este artículo de Atlas. No es una planificación financiera en un Excel de la cifra de negocio que queremos alcanzar en 10 años y las inversiones que vamos a hacer para lograrlo. Para Rumelt la estrategia es equivalente a la resolución de problemas: empieza por preguntarte cuál es tu mayor problema, dice Rumlet. Busca el elefante en tu habitación, traduzco.  

Aunque cercana, la aproximación a la estrategia empresarial desde el estudio de los problemas complejos no es exactamente idéntica a la que propone la futurología La Futurología añade la oportunidad, o para ser más exactos las oportunidades, en plural. El análisis de escenarios futuros que se practica desde esta disciplina siempre es plural. El arco de luz futurista, podríamos decir que tiene un radio amplio: el de la posibilidad.

Escenarios de decisión

Dice Peter Wack en Shooting the Rapids [2]el segundo artículo sobre escenarios para Harvard Business Review en 1985 después de que dejase Shell[3], el primer nido empresarial de aplicación sistemática del análisis de escenarios a los futuros empresariales como es sabido sobradamente, que la estrategia también es saber lo que no vamos a hacer: “Los escenarios de decisión descartan desarrollos imposibles, niegan mucho más de lo que afirman”. Porque es difícil decidir qué y qué no vamos a hacer si no nos hemos preguntado antes qué puede pasar.

“Los escenarios son historias sobre el futuro basadas en la comprensión del presente y de los factores que han dado forma a las condiciones actuales y a las secuencias de eventos desde el presente hasta el futuro”. Lo que Wack sostiene es que “a menos que influyamos en la imagen mental, la imagen de la realidad que tienen los tomadores de decisiones críticos, nuestros escenarios serán como agua sobre una piedra”.

Para ilustrarlo cuenta esta encantadora historia sobre un futurista: “Después de escuchar su presentación de un conjunto de seis escenarios, me preguntó qué pensaba. «Está muy bien escrito, aunque es complejo de entender», respondí. Cuando me presionó, añadí: «Los gestores que los vean no sabrán qué hacer con ellos». A lo que el consultor respondió: «Eso no es en absoluto mi problema. Yo simplemente les expongo las posibilidades. Depende de los gerentes saber qué deben hacer».

Y ese es el quid de la cuestión. La prospectiva estratégica abre nuestro ángulo de visión. No lo cierra. A partir de ahí empieza el trabajo del cambio de visión al que se refiere Wack, después de explorar sistemáticamente qué otros futuros son posibles (la otra opción sería correr hacia cualquier parte con la lengua fuera y dejar que se cumpla la profecía del Gato de Cheshire).

Diseñar el futuro de la industria

Un momento: ¿nos hablas de los límites epistemológicos del futuro y ahora te sacas de la chistera esto del diseño de futuros?

Efectivamente, no solo de escenarios vive el futuro. El futuro se puede diseñar. Sí, sí, como se diseña un coche autónomo o una silla Luis XIV. Los escenarios son pulpos de varios tentáculos de los que arrancan muchas posibilidades. Y una de ellas es crear artefactos que representen de forma tangible las necesidades de los clientes, pero no de los de ahora, de los del futuro. En la exposición La Gran Imaginación hemos visto algunos de ellos. Son los llamados Futuros Experienciales que buscan provocar y estudiar la reacción de la gente. Porque sin comunicación e interacción, como nos cuenta Tascón, tampoco hay futuro.

Arrancado el siglo XXI, al que voy a llamar el siglo de la convergencia, los estudios de futuros han empezado a converger con el arte y el diseño. Esta representación de Montgomery[4] que el mismo llama Mapa No-Resuelto del Diseño especulativo [5] demuestra la variedad de técnicas y la convergencia de Arte, Diseño de Futuros y Estrategia. No lo suscribo a muerte, pero creo que puede dar una idea.

¿Entonces para innovar no nos basta con la Transformación digital, aplicar Design Thinking y Metodologías Agile? Pues la respuesta, es no, no y no.

No quiero añadir más jerga y banalidad a la ensalada terminológica de la ya cargada mochila de los equipos de innovación. No. Lo que quiero es huir precisamente de lo que Francisco Jariego llama el Circo de la Innnovación. “Dónde están los coches voladores que nos habían prometido”. El futurismo no va de eso.

He arrancado desde el análisis de futuros porque es el lugar desde el que yo creo que debe hacerse la estrategia, que es a su vez el lugar desde el que debe pensarse la innovación. Tanto si es de proceso como de producto. Tanto si está orientada a la optimización de costes y procesos (¿para qué quiero reducir costes de compra de camiones o materias primas que tal vez no usaré?);  o lo es a la humanización del comportamiento automático sobre la base de la ciencia de la complejidad como nos explica Sylvia Díaz-Montenegro, y cuanto más si aspira a ser disruptiva y lanzar al mercado un nuevo producto; crear un servicio o todo un sector. 

¿Porque quién ha dicho que vamos a ser menos que Elon Musk con lo de inventar negocios? A este respecto, una y mil veces recomendar la parte, cerca del final, en la que el grandísimo Tim Urban analiza cómo Musk ha sido capaz de hacer surgir toda una nueva industria a partir de entender una necesidad y de comprender un problema de impacto para la humanidad: el medio ambiente, la escasez de recursos, la neuro-degeneración, y eso que mi interés por el mito decae a la velocidad de la luz.

Hablando del futuro en el presente: un debate necesario

¿Pero con la que está cayendo y vienes aquí a hablarnos del futuro…? Precisely, que dirían en Downton Abbey, las cosas están más o menos así:

Sri Lanka permite a los trabajadores gubernamentales que se tomen un día libre adicional a la semana para “realizar actividades agrícolas en sus patios traseros”. El objetivo es “solucionar la escasez de alimentos que se espera que ocurra en el futuro”.

En prácticamente todos los indicadores, al menos en España, no se ve en el horizonte un panorama igual desde la 2a guerra mundial, o apurando desde la crisis de los 70′. No veremos claros los efectos de la Guerra y recesión hasta 2023.

La buena noticia es que el gobierno ha consensuado un Estrategia de España 2050 Nación Emprendedora (criticable, mejorable o no, es un gran paso en intentar hacer prospectiva país) y ha empujado con los Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica PERTE oportunidades interesantes para la industria española y/o áreas de dolor para el ciudadano alrededor del Vehículo Conectado, la salud de vanguardia, las energías renovables, la IA y el lenguaje, el desarrollo de la industria aeroespacial agroalimentaria y naval, del agua, del chip y de la economía social.

Pero no hay mucho tiempo. Para que no se pierda el dinero hay que gastarlo.  La industria española tiene que correr con toda la velocidad que se pueda. Pero por favor, acordaros del gato de Cheshire y empezad por la pregunta que os planteaba al principio: ¿qué otros escenarios, peores, mejores inesperados puedo tener enfrente? ¿Cuál es mi apuesta?

Hacedlo como un trabajo desde la alta dirección involucrando a todo el que deba estar en la sala. Metodología sobra, lo que falta es la decisión y la consciencia de la necesidad de poner esos cimientos de pensamiento colectivo encima de la mesa, lo que en FuturesFactory llamamos Alfabetización de Futuros Empresarial.  El horizonte lo ponéis vosotros para profundizar en qué otros escenarios podrían producirse, pero siempre un poco más lejos de la cuenta de resultados del año en curso.

El próximo martes 22 voy a tener el gusto de debatir con varios de los aquí citados en el encuentro de Colaboradores Atlas sobre si la industria española puede tener un futuro diferente. Dejo aquí estas ideas para abrir boca.

Isabel Fernández Peñuelas es filósofa, tecnóloga y humanista y directora y socia fundadora de la consultora de Alfabetización de Futuros TheFuturesFactory.com

[1] Jim Dator ha expuesto sus leyes del futuro en numerosos artículos. Uno muy sencillo y claro para consultar es su articulo «What Futures studies is, and is not» www.futures.hawaii.edu

[2] Wack, Pierre. «Scenarios: Shooting the Rapids», Harvard Business Review. November–December, 1985.

[3]Shell ha continuado invirtiendo y creciendo su departamento de Prospectiva y desarrollo de escenarios. Al lector puede interesarle el reciente  Shell Global Suply Model que estudia el problema de las cadenas de suministro a 2100

[5] https://epmid.com/projects/Mapping-Speculative-Design