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Cuando el Complex Problem Solving salva vidas

Con su inclasificable estilo, el autor extrae lecciones de acontecimientos históricos vinculados a la Segunda Guerra Mundial, desde el impacto de la famosa ecuación de Einstein hasta la batalla del Pacífico entre EEUU y Japón, para extraer una lección fundamental que no conviene menospreciar: hay problemas demasiado complicados como para asumir una solución simple

2021-07-21 Compartir: Compartir en twitter Compartir en LinkedIn
Cuando el Complex Problem Solving salva vidas
Lubo Minar / Unsplash

Dedicado a Pepe Beltrán, que fue el que me enseñó todo lo que se sobre la Guerra en el Pacífico

E=MC² es la ecuación más famosa del mundo desde que apareció en la portada de la revista Times de 1946. En ella aparece un retrato de Albert Einstein, un hongo atómico y E=MC², estableciendo una relación entre la fórmula del físico alemán y el desarrollo de la bomba que destruyó Hiroshima. La verdad es que Einstein no participó en su creación, pero su idea fue la semilla que lo comenzó todo. Hoy se puede encontrar la ecuación en polos, tazas, pegatinas y toda clase de merchandising, pese a que pocos entienden su significado y las consecuencias que tuvo para el mundo.

La idea fue presentada en el artículo "¿Depende la inercia de un cuerpo de su contenido de energía?", publicado en Annalen der Physik el 27 de septiembre de 1905. Pese a lo complejo que suelen resultar los cálculos de algunas teorías, el físico logró una ecuación elegante y sencilla. ¿Pero de qué va todo esto? El periodista estadounidense Walter Isaacson (el mismo que hizo el libro sobre Steve Jobs) publicó en 2007 una biografía de Einstein, en la cual hace una didáctica explicación de la ecuación.

“La energía (E) es igual a la masa (M) multiplicada por el cuadrado de la velocidad de la luz (C²). Obviamente, la velocidad de la luz ya es una cifra enorme, y su cuadrado resulta casi inconcebiblemente mayor. De ahí que una diminuta cantidad de materia, si se convierte completamente en energía, genere una fuerza enorme. (...) Expresado de una manera más gráfica: la energía contenida en la masa de una uva pasa podría satisfacer casi todas las necesidades energéticas de la ciudad de Nueva York durante un día entero”.

Rumelt construye la alternativa

Probablemente el equivalente en el mundo del CPS en términos de trascendencia y equivalencia genial, sea la legendaria frase de Richard Rumelt: “Strategy is Problem Solving” (ver vídeo).

En esta sencilla frase, Rumelt hace converger dos campos que habían ido por caminos completamente divergentes, la estrategia y el Problem Solving. La estrategia había tenido su desarrollo por el área militar y en el siglo XX, por el empresarial, mientras que la resolución de problemas había tirado más por la Academia.

Y al contrario que el impacto de la publicación de Einstein, que no se vio reflejado en términos de coste de vidas humanas hasta Hiroshima, los resultados de un mal planteamiento estratégico estaban claros desde los tiempos de la batalla de Zama (202 AC)

La complejidad apareció en los ’50, también desde la Academia, y no se preocupó de encontrar aplicación hasta mediados de la década pasada. Pero volviendo a la estrategia, estaba claro desde hace mucho tiempo la correlación entre mala estrategia y pérdida de vidas. Aplicando la teoría de Rumelt, rápidamente llegamos a la conclusión de que una mala resolución de problemas produce los mismos resultados.

Cuando una mala estrategia hizo perder una guerra: la batalla de Midway

Una de mis historias preferidas sobre los costes de la mala estrategia, es la batalla de Midway (en japonés, ミッドウェー海戦; rōmaji: «Middowē Kaisen»). Fue un combate aeronaval que se libró entre los días 4 y 7 de junio de 1942 en el teatro del Pacífico durante la Segunda Guerra Mundial. En ella, las fuerzas aeronavales estadounidenses detuvieron el intento japonés de invadir el atolón de Midway, donde los primeros tenían una base militar.

Como ocurre cuando hablamos de accidentes aéreos, antes de que se perdiera esa batalla se perdieron otras muchas. Es raro que una catástrofe se produzca por un único factor, mucho menos por un único factor simultáneo en el tiempo. Las raíces de las catástrofes suelen ser hondas y enrevesadas.

Los japoneses cuando decidieron entrar en la guerra tenían muy clara una cosa: tenían que ganar con un golpe decisivo porque en una guerra larga con los Estados Unidos no tenían oportunidades de sobrevivir.

La idea sería hacer trastabillar a los Estados Unidos y a sus aliados con una serie de ataques simultáneos. No esperaban ganar todas esas batallas, pero lo que les interesaba era “hacer parpadear al contrario”.

El principal problema para ellos eran los Estados Unidos. No les preocupaban demasiado los poderes coloniales de Asia oriental y sudoriental. Consideraban que Inglaterra estaba demasiado liada con los alemanes en Europa, y Francia y Holanda directamente estaban ocupadas por los alemanes; las fuerzas francesas y holandesas “libres” no tenían el apoyo de sus gobiernos centrales, y seguramente de todos modos estos harían lo que les dijeran los alemanes

¿Cómo desanimar a los americanos para continuar con la guerra? Dando un golpe decisivo que les hiciera añicos la flota del Pacífico, especialmente los portaaviones. Si lograban inutilizar esa flota, en el tiempo que (calculaban) tardarían los americanos en reconstruirla los japoneses tendrían oportunidad de consolidarse y obligar a los Estados Unidos a llegar a una paz negociada.

Sobre el papel bien. Peeero, como decía el otro… “The best laid schemes o' mice an' men / Gang aft a-gley”.

Y ahí llegó el plan de Pearl Harbor. Al almirante Yamamoto le dieron la orden de preparar la estrategia. Y lo dijo muy claro: “puedo garantizar, que, después de este ataque, durante 6 meses vamos a poder hacer lo que queramos, pero más allá de ese tiempo no garantizo nada” (de hecho Yamamoto no veía nada claro que fuera buena idea meterse con los americanos, pero obedeció las órdenes de su emperador y de Los Altos cargos del estado mayor)

En fin, que montan el ataque a Pearl Harbor y al mismo tiempo atacan a los ingleses y a los holandeses, y empiezan a invadir Filipinas

Todo sale a pedir de boca - excepto que en Pearl Harbor no pillaron a los portaaviones, y que el contraalmirante Nagumo se negó a hacer una tercera salida con sus aviones para bombardear los diques secos de Pearl Harbor, las instalaciones de mantenimiento y los depósitos de combustible. A los ingleses les masacraron un montón de barcos importantes, empezaron a invadir Malasia (y acabarían con la toma de Singapur), y se empiezan a comer Indonesia.

El Estado Mayor (excepto Yamamoto) no le da mayor importancia al hecho de haber fallado en el objetivo de hundir los portaaviones americanos y no haber destruido las instalaciones de la base de Pearl Harbor .

Craso error, todo hay que decir.

En fin, los japoneses empiezan a tener bastantes éxitos en sus campañas. Pero aquí empieza a salir el primer problema: esos éxitos los tienen sobre todo contra Inglaterra (muy ocupada con los alemanes en Europa), contra Francia (gobierno de Vichy, débil e inútil) y contra la Indonesia Holandesa (que no tiene gobierno realmente).

Filipinas les cuesta más, pero da la casualidad de que el comandante a cargo de las Filipinas era McArthur, que en realidad era un puto inútil y un vanidoso, y que perdió por incompetente batallas que tenía ganadas .

Eso hace que los japoneses se crean que esto va a ser pan comido y empiecen a menospreciar a los aliados - y en particular a los Estados Unidos. A Yamamoto le dicen básicamente: “bah, los Estados Unidos que tanto temías son unos inútiles”

Y ahí empieza la cosa a volverse fatal. Complacencia. Hubris. Y empiezan a hacer sus planes basándose en esa complacencia.

Y llega la hora de la batalla de Midway.

Yamamoto está todavía convencido de que los Estados Unidos son súper peligrosos.

Entonces pone en marcha un plan: ya que no pudo hundirles la flota en Pearl Harbor, preparará una trampa para atraer la flota del Pacífico a un punto de su elección y la hundirá en una batalla épica con media flota japonesa solo para ellos.

Y aquí empieza el monguerismo.

Punto uno: el plan es excesivamente complicado. Exige una coordinación tremenda. Además, deciden que van a montar una finta en las Islas Aleutianas, en Alaska (territorio estadounidense) que atraería a elementos de la flota del Pacifico para allá, cuando en realidad el objetivo es ocupar Midway y usarlo como base avanzada japonesa.

Si tú eres encargado de montar semejante plan, que exige una coordinación y comunicación constantes entre tus unidades, ¿cuál es una de las primeras cosas que debes hacer?

¿De qué te debes asegurar sobre todo?

De las comunicaciones. Cifradas. Todo va por radio y tienes que asumir que el enemigo estará escuchando.

Pues después de “montar un plan súper complejo” entra aquí el monguerismo número dos.

Los japoneses estaban convencidísimos de que sus máquinas de cifrado navales eran irrompibles. Además, usaban libros de códigos con superencriptado. Y, luego, consideraban que aunque por algún milagro los americanos pudieran romper esos dos niveles de código, en realidad ningún occidental iba a ser capaz de entender el idioma japonés a fondo.

Los únicos que realmente podían hablar y entender japonés bien iban a ser personas de ascendencia japonesa, y estaba claro que la población americano-japonesa iba a ser leal a la patria de sus ancestros, no a los Estados Unidos, y no cooperarían con las autoridades estadounidenses.

(Esto último, lamentablemente, fue una opinión que bastantes elementos en el Gobierno estadounidense compartían, y llevó al triste episodio del internamiento en campos-prisión de la población americano-japonesa en Estados Unidos en 1942). Una puta vergüenza casi desconocida de la que los estadounidenses han empezado a hacerse responsables últimamente.

¿Qué pasa? Que los servicios de inteligencia navales americanos *habían* roto las máquinas de cifrado navales japonesas, y habían descifrado como el 90% del libro de códigos JN-25 de la marina japonesa. Y por supuesto, tenían lingüistas que sabían japonés.

Ahora bien, cualquier Marina en condiciones es consciente de que los libros de códigos tienen un tiempo de vida limitado. Cuanto más los uses, más números tienes de que el enemigo los descifre.

Y aquí viene el monguerismo número 3: los japoneses tenían que haber cambiado el JN-25 por un código nuevo meses antes de la batalla. Pero no lo hicieron.

Las razones fueron tres: primero, que habían extendido sus líneas de comunicación y suministro a lo bestia en muy poco tiempo y estaban teniendo dificultades en ese frente; no era fácil ir distribuyendo los libros nuevos. Mientras todas las unidades no tuvieran el libro nuevo, no iban a autorizar dejar de usar el viejo. Segundo, hubris: confianza excesiva en lo que he dicho antes; no consideraron que había prisa en hacer el cambio. Tercero, una cosa muy interesante: habían identificado posibles defectos en el JN-25 y querían asegurarse de que el nuevo fuera PERFECTO. Tardaron una barbaridad en desarrollarlo y crearlo porque querían tener el código más mejorcito y más alucinante jamás visto. Eso añadió más retrasos.

Mientras tanto los americanos iban como locos reparando y reflotando barcos y poniendo en marcha su poderío industrial.

Llega mayo de 1942. A finales de ese mes tiene lugar la batalla Del Mar del Coral. Un intento de invasión de Nueva Guinea para usarla como trampolín desde el que atacar Australia.

Los americanos ya dieron aviso en esa batalla. Habían descifrado las comunicaciones y sabían que los japoneses iban para allá.

Y esperaron para pillarlos. Pero ahí ya hubo una combinación de mala suerte e incompetencia táctica que hizo que al final la cosa quedara en empate. Los americanos hundieron un portaaviones de apoyo japonés, y asustaron a los japoneses que abortaron la operación de invasión.

Los japoneses pensaron que el hecho de que hubiera portaaviones americanos en la zona fue casualidad (primer aviso ignorado). A cambio, los americanos perdieron un portaaviones (hundido) y acabaron con otro (el “Yorktown”) tremendamente dañado, que acabó arrastrándose como pudo hasta Pearl Harbor.

PEEERO!!! Los japoneses pensaron que habían hundido a los dos portaaviones americanos, y toda su planificación posterior contaba con que el “Yorktown” *ya estaba en el fondo del mar*

Ese fue el monguerismo número 4: creerse ciegamente que su acción había sido súper efectiva y que habían destruido a dos de los cinco portaaviones con que contaban los americanos en ese momento

Siguen los planes para invadir Midway. Los americanos saben exactamente dónde van a ir los japoneses, y cuáles son sus planes. Los americanos dejan a propósito que los japoneses vayan y ataquen las Aleutianas sin apenas oponer resistencia. Se llevan a todas sus unidades hacia la zona de Midway. En las Aleutianas hay una “token resistance” (los americanos aún no tienen suficientes unidades para montar una defensa fuerte en las Aleutianas y en Midway a la vez).

Y aquí viene el monguerismo número 5: si vas y montas un ataque sorpresa en una zona que sabes que es importante para tu enemigo, en la que hay bases y es de esperar una resistencia fuerte... y llegas y te topas con tres reclutas con escopetas de cazar gorriones...

¿No te olerías algo raro? Pues aparentemente no. Los japoneses parece que aceptaron eso a “face value”.

Y aunque hubiera habido alguien que se oliera algo raro, esto enlaza con el monguerismo número 6: adherencia estricta e inflexible al plan y a las órdenes.

Cuando comenzó la operación, la flota japonesa tenía órdenes de actuar con completo silencio de radio. Esto tenía ventajas (hacía más difícil que el enemigo pudiera hacerse una idea de por dónde andabas a base de seguir transmisiones). Pero también inconvenientes: dejas todo en manos de los comandantes “en el frente” y confías en que tengan el criterio necesario para actuar bien y en consecuencia

Pero aquí hay un conflicto de objetivos: Si tienes un plan súper complejo que tiene que funcionar como un reloj suizo... ¿realmente te puedes permitir imponer silencio absoluto en la radio? Si tienes un plan que está expuesto a que algún imprevisto te lo joda... ¿te quitas de encima la flexibilidad que te proporciona la posibilidad de comunicación por radio?

A ver, que puede funcionar... pero es arriesgado. Y parece que aquí fueron a por dos objetivos incompatibles... Tener el súper plan complejo para aniquilar a los americanos... combinado con una seguridad de comunicación extrema. Cosa esta última que no solo dificulta la buena marcha del plan, sino que llega tarde

En fin, que los japoneses van a Midway, seguros de que como mucho van a tener 3 portaaviones americanos enfrente. Ellos tienen 4, y un porrón de acorazados que vienen detrás

¡Sorpresa! Los americanos también tienen 4 portaaviones.

El “Yorktown” llegó a Pearl Harbor pocos días antes de la batalla de Midway hecho una piltrafa. Pues los americanos *repararon el Yorktown y lo dejaron en condición de combate en 72 horas dejándolo listo a tiempo para tomar parte en la batalla de Midway.

Los japoneses jamás se preguntaron por la posibilidad de que los americanos pudieran sacarse de la manga más portaaviones de los que creían que tenían. Habían recibido informes contradictorios sobre el Yorktown. Unos decían que en la batalla Del Mar del coral lo habían hundido, y otros que no.

Pero el alto mando japonés prefirió creerse que al Yorktown lo habían hundido

Nadie se planteó un “oye, ¿y si resulta que no? Y vale, que lo habremos dejado muy tocado si no lo hemos hundido, pero... ¿y si los americanos van y lo arreglan a tiempo?” Nadie pensó en ponerse en la tesitura de ese primer punto de estrategia que Nardone usa en sus ejercicios de CPS: “¿cómo podría empeorar la situación?”

Con lo que - oh sorpresa - no eran 4 portaaviones contra 3, sino 4 contra 4

Y ahora viene el monguerismo número 7.

Yamamoto era el Almirante más absolutamente genial que tenía Japón. En cualquier métrica, era glorioso. Pero, ¡ay! Era de una familia más bien de poca monta, y siempre tuvo complejo de inferioridad en algunos aspectos. El tipo al que pusieron al mando de los portaaviones para ir a Midway (la punta de lanza) era el contraalmirante Nagumo, el que lideró el ataque a Pearl Harbor

¿Por qué, si Nagumo dejó claro que en cuestiones de liderazgo y decisividad en la batalla era más bien excesivamente precavido y hasta timorato? (Recordemos que en Pearl Harbor se negó a autorizar una tercera salida que hubiera atacado las instalaciones portuarias, de mantenimiento y de combustible, lo que habría realmente inutilizado la base)

Pues porque Nagumo era de familia noble y rancísimo abolengo, Yamamoto era más bien un pobretón, a los Altos cargos no les gustaba porque les decía las verdades y Yamamoto se sentía acomplejado frente a Nagumo. Eat your heart out, Piketty

Quien tenía que haber estado en los portaaviones ese día era Yamamoto, no Nagumo. Y entre que los americanos sabían lo que iban a hacer los japoneses, y que éstos tenían una idea completamente equivocada de lo que los americanos sabían o no y se habían atado a sí mismo las manos con decisiones cuestionables. Y (no lo olvidemos) los americanos tuvieron un golpe de suerte acojonante en la batalla...

...los japoneses perdieron todos los portaaviones a cambio de sólo uno americano, la invasión se anuló, los americanos se llevaron una inyección de moral gordísima, y fue el principio del fin para Japón en la guerra

Y Yamamoto tuvo razón: durante 6 meses Japón hizo lo que quiso (del 7 de diciembre al 4 de junio siguiente). Pero a partir de ahí ya la derrota fue inexorable.

Conclusión

Nuestro cerebro se suele regocijar en relaciones causa->efecto simples. Nada nos proporciona más satisfacción que el análisis de un problema, y su correlación clara y directa con una causa matriz.

El complex problem solving asume una realidad: algunos problemas son demasiado complicados como para asumir una solución, como decía Mencken, simple, sencilla y equivocada. Hay multitud de factores simultáneos, algunos previsibles, otros debidos al azar. Algunos históricos, otros coyunturales. E intervienen las personas, que son Sistemas Complejos por si mismas.

Por eso se centra en gestión de la incertidumbre, múltiples causas raíz, Factor X (Humano), dinámica de sistemas… Y multitud de otras herramientas cognitivas.

Todo esto, que parece una serie de conjunciones abstractas académicas, conjuradas por gente muy pagada de sí misma y en su torre de marfil, cuando se las menosprecia, pueden terminar en vidas perdidas. O salvadas. 

O empresas que sobreviven o no.

Javier G. Recuenco es CSO en Singular Solving y profesor de FOM

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