Hacia la cadena de suministro ‘nunca normal’ y regionalizada

Hemos discutido mucho sobre si la incógnita de la perífrasis “nueva normalidad” era la palabra “nueva”, y cada vez está más claro que no, que el problema era seguir utilizando el término “normalidad”. Especialmente para referirse a la cadena de suministro. Una de las sesiones del evento Automotive Logistics and Supply Chain (ALSC) Europe, celebrado en Múnich a principios de mayo llevaba, de hecho, el elocuente título de “Navegar por un nuevo mercado ‘nunca normal’”.

Se trata de una de las tres grandes megatendencias que marcarán el rediseño de la cadena de suministro en el corto y medio plazo y para las que conviene disponer de una estrategia adecuada. Las otras dos son el imperativo de la sostenibilidad y, desde el punto de vista geopolítico, la apuesta por las redes regionales.

Aymeric Sarrazin, CEO mundial de Siemens Advanta, la división de la multinacional especializada en digitalización, me habla en Barcelona de “la necesidad de pasar de la globalización a la glocalización. Esta requiere un mindset global, precisa de acceso a la innovación allí donde esté y exige estar más cerca de tu mercado. La visión de la cadena de suministro está cambiando completamente desde la prioridad en el coste a la prioridad en la seguridad de suministro. Ese es el salto”.

La glocalización obliga a pensar en una cadena de suministro distribuida, que transita del modelo lineal a otro en el que “una nube de proveedores pueden interactuar entre ellos”, asegura Sarrazin a ATLASTECH REVIEW. Uno de los principales desafíos es asegurarse de que la información disponible es la correcta. De nada sirve implantar sistemas basados en blockchain sin esa garantía, “respetando la regulación, por supuesto.

En momentos como los actuales, “es cuando te das cuenta de la diferencia entre complicado y complejo”, continúa. “Antes, si no encontrabas el producto adecuado no podías resolver un problema, pero esto ya no existe más, porque todo es muy complejo y debes actuar en un mundo interconectado. Como compañía tienes que encontrar la forma de transformarte para ese viaje en el que sabes que tendrás problemas, con seguridad, y que será así para siempre”, dice Sarrazin.

Siemens, por ejemplo, está evolucionando para convertirse en una compañía cuyo principal valor podría ser en el futuro “proporcionar el mejor partner del ecosistema. Necesitamos dotarnos de ese mindset”. Según el directivo, “veremos a alguna industria manufacturera, algunas piezas de la cadena de valor, volviendo a Europa para mantener la seguridad del suministro. También veremos a la cadena venir de más países y quizás más distribuida”.

Esa es precisamente la visión del Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) en Estados Unidos. Se ha pronunciado ya públicamente a favor de las cadenas de suministro regionalizadas como “la clave de la resiliencia”. Durante las últimas décadas, afirma, “hemos optimizado nuestras prácticas globalizadas de abastecimiento y adquisición para reducir los costes de mano de obra y otros insumos. El resultado es un sistema diseñado para entregar bienes y productos al menor coste. Pero tiene un alto precio: hemos creado cadenas de suministro frágiles que son vulnerables a la interrupción y la manipulación”.

En lugar de la actual dependencia excesiva de la fabricación asiática, el CSCMP cree que EEUU obtendría “muchos beneficios financieros y estratégicos de una red de suministro panamericana”, articulada en torno a sus “aliados y países democráticos”. Va en línea con la decisión de la Administración Biden de que los sectores críticos sean menos dependientes de China, en especial baterías de alta capacidad, semiconductores, minerales y materiales críticos y API (Active Pharmaceutical Ingredient). “A esos sectores, agregaríamos telecomunicaciones, energía y alimentos”, dice el organismo.

Apuesta por una cadena de suministro terrestre regional, “cercana a la costa”, que incluya vías férreas, puentes y carreteras desde Canadá a través de México y hacia América Central y del Sur. “Menos tiempo gastado en tránsito significaría menos efectivo inmovilizado en el inventario”.

Desde el punto de vista operativo, el CSCMP invita a comenzar el viaje mapeando la red de proveedores. Quizás entonces se descubra que “es posible mover la cadena de suministro sin tener que cambiar de proveedor. Si se mapea los proveedores de nivel 1, 2 y 3 en China, probablemente verá que el 30% de ellos tienen plantas de fabricación fuera del país. En lugar de incorporar nuevos proveedores, lo cual es extremadamente laborioso y costoso, podría cambiar fácilmente a una ubicación alternativa con una interrupción mínima”.

Tendencias

En su libro Effective Strategic Sourcing: Drive Performance with Sustainable Strategies for Procurement, Patrick Barr, apunta, en este sentido, que “debido al nivel de inversión en TI y recursos humanos, la verdadera colaboración profunda probablemente estará reservada solo para un puñado de proveedores y clientes importantes”. Porque “para que el proceso funcione, los datos deberán fluir; pero cuando los datos fluyen, surgen riesgos”. Su consejo es “implementar protocolos y estándares estrictos para proteger los datos y la integridad del proceso”.

Lo cierto es que “la pandemia ha transformado la logística de un asunto de compras a una ventaja competitiva”, como aseguraba recientemente el Financial Times. Para incorporarse al cambio, el informe “Logistics Trends 2022: The Future of Logistics Is Digital and Sustainable”, de DHL, aporta diversas claves. Una de ellas es, en realidad, una “Contratendencia a la globalización”, en línea con los planteamientos del CSCMP. Un enfoque regional más fuerte podría “disolver dependencias”.

Junto a ello, destaca la emergencia de una Logística 4.0 basada “esencialmente en la digitalización, o más precisamente en la automatización de los procesos comerciales y logísticos, y en la interconexión de dispositivos y empresas entre sí”. Está asociada a áreas tecnológicas como big data y el trabajo en red, y se notará en el tráfico rodado: “por un lado, la conducción autónoma aumentará la seguridad de los usuarios, y, por otro, beneficiará la fluidez del tráfico con menos atascos”.

Sergio Gallardo, director de operaciones de transporte en Europa de Essity, compañía global de productos de higiene y salud, que sufrió los problemas de abastecimiento de papel higiénico en 2020, señaló en Pick&Pack Madrid que su próximo paso es hacer uso de la analítica predictiva para prevenir posibles errores y dar una respuesta rápida, así como conseguir una información más precisa de las rutas y recorridos del transporte para reducir las emisiones y mejorar en sostenibilidad. La Logística 4.0 avanza como una apisonadora.

DHL insta a disponer de un abanico de fuentes de información lo más amplio posible, que incluya datos meteorológicos y de tráfico, diagnóstico del vehículo e información de ubicación, desarrollos económicos, evolución de la producción de mercancías y las cifras comerciales y logísticas tradicionales de las empresas. Las redes deben contribuir a “crear transparencia a lo largo de la cadena de suministro, porque todas las empresas deberán tener información sobre el estado de una entrega”, sentencia.

En el transcurso del año, el informe prevé asimismo que los robots se implementen cada vez más en tareas de commissioning (los trabajos necesarios para arrancar equipos una vez estén instalados en su ubicación final) y su utilización está fuera de discusión en almacenes porque “calculan las rutas más rápidas de antemano, preparan los envíos de manera eficiente y llevan las mercancías al punto de entrega, donde el siguiente robot se hace cargo”.

Otra tendencia en 2022 es la logística multicanal, según DHL. “Los últimos años han demostrado de manera impresionante con qué facilidad las cadenas de suministro pueden colapsar bajo ciertas condiciones”, y cita el ejemplo de la obstrucción del Canal de Suez. Para prevenir tal riesgo, el sistema inteligente debe ser capaz de elegir cómo se transporta la carga de entre todos los modos de transporte posibles: carretera, agua, ferrocarril o aire.

Y, por último, está el gran desafío de la sostenibilidad. Existen numerosos enfoques diferentes para lograrlo: el uso de camiones eléctricos para la entrega en la última milla, el bio-GNL como combustible para el transporte de larga distancia con camiones pesados, cambios más pequeños, como el establecimiento de una flota de vehículos más pesados y largos (LHV), o el GNC (gas natural comprimido), capaz de reducir las emisiones de CO2 entre un 20% y un 55% en comparación con los motores de gasolina. Sin embargo, la sostenibilidad no termina con el movimiento de mercancías, según el informe, que subraya la importancia de la logística del almacén y la elección del embalaje o de la fuente de energía de las empresas.

Colaboración y regulación

Aterrizado todo esto a la realidad de las empresas, Jean-Christoph Deville, jefe de logística de vehículos de Toyota, enfatizó en ALSC Europe la importancia de la colaboración con los socios de transporte para implantar un enfoque compartido basado en la eficiencia que permita hacer frente a presiones como la escasez de conductores.

Por su parte, Matthias Braun, jefe de logística de celdas de batería en VW, explicó su estrategia para localizar la producción de baterías en Salzgitter. Los OEM están invirtiendo en vehículos eléctricos (EV) a niveles too big to fail, los han colocado ya en el centro de sus modelos comerciales y cadenas de suministro, según se puso de manifiesto en ALSC Europe. La logística será esencial ya que los fabricantes tendrán que navegar entre regulaciones complejas en transporte y almacenamiento, nuevos proveedores, plantas especializadas y reciclaje de materiales.

Al respecto de la regulación, el presidente de la Organización Empresarial de Logística y Transporte, Francisco Aranda, afirma que “hoy no es extraño ver drones haciendo inventarios en nuestros almacenes o robots moviendo paquetes, pero necesitamos la colaboración de las administraciones para que se produzca una transición y que compartamos el coste, porque la sostenibilidad tiene un coste muy importante que no puede recaer solo en las empresas”.

Canal B2C vs B2B y empleo

Los envíos de última milla directos al consumidor crecieron un 14% al año entre 2015 y 2020 en EEUU, y se espera una tasa CAGR del 6% para el periodo 2020-2025, según un estudio de McKinsey. El principal impulso ha sido la expansión de la entrega B2C residencial a partir de la demanda acelerada del comercio electrónico. En contraste, los volúmenes B2B se mantuvieron estables entre 2015 y 2020 (-1% CAGR), aunque se espera que crezcan un 4% CAGR hasta 2025- Eso es así porque los operadores están centrando sus inversiones en el lado B2B del negocio, dado el margen más atractivo del canal y el buen perfil ROIC (Return on Invested Capital). Los integradores de paquetería están respondiendo con una revisión de sus estrategias B2C y ajustando los niveles de precios y servicios. ¿Los principales perjudicados? Los minoristas.

En cuanto al empleo, más allá del fenómeno de la Gran Renuncia, que ha provocado un problema de disponibilidad de conductores de camión en Estados Unidos y de operadores de carga en algunos puertos clave para el comercio mundial, como el de Los Angeles, el sector de la logística y la gestión de la cadena de suministro necesita atraer profesionales digitales especializados, especialmente jóvenes.

No basta con las notables perspectivas de crecimiento que se manejan. Según la encuesta realizada para la elaboración del “Estudio de Tendencias de Empleo y Talento Logístico”, presentado por el Foro de Logística y Manpower, los diez perfiles más demandados y difíciles de cubrir son: conductores profesionales, jefes de tráfico, ingenieros de proyectos logísticos, carretilleros y personal de almacén, directores de supply chain, directores comerciales y de desarrollo de negocio, responsables de logística, expertos en business intelligence y gestores de flota.

Otros perfiles profesionales demandados y de difícil cobertura en el sector son: administrativo de tráfico y transporte, agente portuario, transporte aéreo, técnico de transporte, operadores de transporte y puestos en dirección de sistemas y calidad.
Asimismo, según apunta el estudio, otros desafíos a los que se enfrenta el sector son la necesidad de atraer talento femenino (debido a la baja presencia de mujeres en actividades operativas), el envejecimiento de las plantillas, y la baja participación de jóvenes entre 18 y 25 años, que no llega al 5%, según explican las compañías responsables del informe.

Según los expertos consultados, asimismo, esta falta de jóvenes se debe a un cambio de mentalidad de las nuevas generaciones, que valoran cuestiones como la flexibilidad horaria, la conciliación laboral-familiar o el teletrabajo. En otro sentido, el informe también concluye que el 70% de las empresas considera una prioridad la formación en competencias digitales, transversales y en técnicas de gestión.