Germán Arias (Michelin): «Tenemos un batallón de personas comprometidas porque para digitalizar partimos de retos locales»

Eugenio Mallol.-Recientemente tuviste la oportunidad de pulsar la situación de la industria 4.0 en España en Valencia. Cuéntame tus impresiones.

Germán Arias.-Entiendo que es un elemento, el de la industria 4.0, que sigue en plena eclosión. La oferta de servicios es enorme en este momento, y eso se traduce en que todo el mundo se está moviendo hacia ahí. Hace tres años, la gente andaba más en busca de qué hacer o cómo alinearse en la industria 4.0, pero ahora están más enfocados y la mayoría tienen objetivos claros y están trabajando para ello. Todavía están, en muchos casos, en fases incipientes, pero ya he detectado un mejor conocimiento de hacia dónde quiere ir cada uno y cuál es el futuro que esperan lograr. Hay una evolución clara en ese ámbito.

Eugenio Mallol.-El CTO de Siemens, Peter Koerte, nos decía en ATLASTECH REVIEW que para el 86% de las grandes corporaciones el gran problema es el legacy, pero tienen músculo y tamaño, y las startup aunque empiezan de cero, necesitan respaldo financiero. La clave está en ese tramo de empresas medianas y pequeñas que tienen legacy, pero les falta el músculo.

Germán Arias.-Más que meterse en proyectos con un interés más o menos discutible, lo primero es tener una hoja de ruta digital que permita saber cuál es el objetivo que se persigue y cómo se debe implementar elementos, medidas y proyectos para llegar ahí. En ese sentido, es donde más evolución he percibido. Luego, lógicamente, dependiendo de la talla de cada uno, chocamos con las necesidades a cubrir, y efectivamente el legacy es un problema, o una oportunidad, según se mire, en las empresas que tienen historia. En las que son nuevas, ese problema no existe y van más a tiro hecho. Pero, en cualquier caso, el tener un plan claro y una idea, un objetivo a través de una hoja de ruta es esencial. Si no, se va como pollo sin cabeza, no sabemos dónde vamos a ir a parar. Creo percibir una cierta idea de ordenación, de planificación y enfoque hacia el fin que cada uno necesite.

Eugenio Mallol.-Tener la visión de lo que será Michelin dentro de 20 años.

Germán Arias.-Eso es mucho aventurar, nos conformamos con tener una visión a dos o tres años, con una cierta idea. Tenemos un sueño, una visión se podría decir, efectivamente a 2050, en el cual nuestra empresa tiene que ser sostenible, estar digitalizada y tener otra serie de elementos de base. Pero, lógicamente, paso a paso, nuestra visión está clara, nuestra forma de llegar a ella es con pequeños pasos.

Eugenio Mallol.-Disponer de una hoja de ruta no evita, en efecto, la tarea de establecer prioridades. El consejo de Koerte, por ejemplo, es que se aborde la incorporación de las tecnologías digitales cuando se trabaje en el lanzamiento de un producto y servicio nuevo, no darse cabezazos contra la pared del legacy.

Germán Arias.-En la dinámica que hemos seguido en Michelin, para que esto triunfe el criterio ha sido lo que hemos llamado estrategia de adopción, es decir, hemos creado las condiciones para que todo el mundo, todas las personas implicadas de arriba abajo, descubra lo que les puede brindar este tipo de tecnología resolviendo pequeños problemas y dándoles una visibilidad a mayor rango para un futuro. Piensa en grande, empieza pequeño y desarrolla rápidamente es el principio que hemos seguido. Establecimos una estructura de trabajo basada en pequeños casos que resolvían problemas y a partir de ahí hemos creado un caldo de cultivo al que se ha adherido no poca gente de nuestra organización. Y eso, dentro un plan general, de una hoja de ruta, nos hace ir progresando de una manera más organizada. Pero la primera fase, el poder agarrar el proyecto con una base importante de personas dentro de él lo hicimos a través de pequeñas píldoras definidas para resolver problemas identificados a nivel local. Al final tenemos un batallón, por decirlo en términos militares, de personas que realmente están comprometidas con el proyecto y nos ayudan a progresar.

Eugenio Mallol.-Me interesa saber el criterio para seleccionar esas pequeñas píldoras de las que hablas.

Germán Arias.-Básicamente, después de dar una información general sobre la tecnología, para que todo el mundo supiera un poco dónde se juega el partido, hemos invitado a todas las actividades de la empresa a identificar problemas. A continuación, con un filtrado medianamente lógico, les hemos propuesto crear soluciones de una manera medianamente rápida. Eso nos sirvió para disponer de un catálogo previo a lo que luego ha sido el catálogo de soluciones digitales para resolver problemas del terreno. La ventaja de contar con todo el mundo desde la base es que identificas problemas reales que sufren todos los que están en ese nivel. A veces, desde las altas esferas puedes hacer un top down muy claro y definido, pero no tienes la percepción de la realidad del día a día, de elementos que son importantes si los miras con un poco de cariño. Y normalmente, como no tenemos una lupa ahí arriba, es mejor contar con quien está al lado de los problemas, porque el nivel de información que se obtiene es de una riqueza absoluta. Además, hemos combinado estrategias colaborativas. El resultado ha sido a mi juicio muy bueno. Por un lado, la tecnología, la estrategia, la forma de proceder, la da la corporación, pero los problemas reales a resolver dentro de ese marco de trabajo los dan quienes los tienen y ayudan a resolverlos.

Eugenio Mallol.-Habéis tenido la experiencia de recurrir a modelos de colaboración, ya sea de open Innovation o en proyectos de Atlas Tecnológico.

Germán Arias.-El mundo digital exige cooperación y colaboración para funcionar. No estamos solos, estamos abiertos y trabajamos con entidades para encontrar nuevas ideas, nuevos servicios, nuevas opciones, o para brindarlas, porque también hemos aportado nuestro granito de arena, es una forma de reciprocidad. Contar con el ecosistema que nos brinda Atlas Tecnológico es una buena oportunidad, sobre todo porque te enfoca. Ahora mismo la oferta de servicios en industria 4.0 es enorme, y no siempre tienes claro quién hace qué, de qué manera y en quién puedes confiar. Tener a alguien que hace esa labor de filtrado, ordenación y definición de la oferta para que sea más fácil navegar es siempre muy interesante y da confianza. En ese sentido, te permite orientar mejor tus acciones, ser más reactivo y ganar eficacia. Colaborar con ese modelo nos ha venido bien.

Eugenio Mallol.-Las empresas españolas tienen que posicionarse, escalar, ser certificadas por Michelin, ganar presencia internacional. La aspiración sería convertirnos en un país de buenos partners.

Germán Arias.-Siempre hemos trabajado con empresas colaboradoras en distintos ámbitos y lo hacemos por la vía normal: empezamos con una colaboración pequeña y si demostramos que se afianza y que puede ser el principio de una relación más larga, entramos dentro de la dinámica habitual de certificación. Como somos una multinacional, no trabajamos en un entorno cerrado, concreto y delimitado, como podría ser la fábrica de Valladolid, sino que las puertas se abren a cualquier nivel. De hecho, estamos trabajando ahora un tema de mantenimiento predictivo en el que hemos colaborado con una empresa española y, si el asunto sale bien como esperamos, seguramente tendrá una trascendencia más allá de lo que es España. En ese sentido, somos muy abiertos e internacionales. No hay límites, lo hacemos habitualmente.

Eugenio Mallol.-En el Collaborate de Valladolid, el director de la planta, Bruno Arias, comentó que vuestro objetivo es que el 20-30% del negocio provenga de áreas que no son los neumáticos.

Germán Arias.-Es una decisión corporativa de no tener un negocio único, el del neumático, sino también otros  afines, complementarios, asociados. Participamos en una empresa de impresión 3D metálica que está afincada en Francia y da servicio a todo el grupo o a terceros. También estamos trabajando en el hidrógeno porque confiamos en que sea una fuente energética de futuro, y en el caso de la movilidad tenemos también una empresa dedicada a ello. En cuanto a materiales de alta tecnología, llevamos mucho tiempo investigando, sobre todo basados en caucho y plástico, que no sólo entendemos que puedan ser de interés por su aplicación en el neumático, sino en otros ámbitos. Son unidades que trabajan dentro de la empresa a nivel general.

Eugenio Mallol.-Valladolid se está reposicionando en el conjunto del grupo Michelin gracias a vuestra apuesta por la industria 4.0.

Germán Arias.-Valladolid ha sido designada dentro del grupo como fábrica líder digital. Somos una de las seis declaradas así de las 70 que tiene la compañía. Eso significa que no sólo tenemos nuestro propio desarrollo local, sino que además colaboramos en el despliegue de soluciones digitales en una zona geográfica que incluye a varias fábricas a nuestro alrededor, a las que damos soporte y consultoría. Desplegamos soluciones que el grupo ha definido como de referencia y colaboramos en la creación de ese catálogo. Hacemos una exploración en determinados ámbitos y, si el resultado es correcto y a juicio de las distintas unidades de la empresa merece desplegarse, lo aportamos. Por un lado, intentamos crear soluciones y, por otro, aplicamos las que ya están definidas. Es una doble visión. Valladolid es, por tanto, una de las plantas destacadas en este ámbito de la industria 4.0.

Eugenio Mallol.-Del talento que llega a Michelin procedente de la universidad, qué echáis en falta.

Germán Arias.-Hay de todo, un mayor dinamismo en general me parecería una buena manera de intentar progresar. A veces la industria tiene objetivos, ideas, trabajo, muy enfocados en el corto plazo, porque hay que conseguir resultados con relativa rapidez. En el mundo académico, la noción del tiempo se percibe de otra manera. No está claro, en muchas ocasiones, que tengamos el mismo nivel de percepción de la importancia de las cosas.

Eugenio Mallol.-Hay sectores que sufren una grave escasez de talento para determinados puestos y habilidades.

Germán Arias.-En este nuevo campo de la industria 4.0, en el que empezamos a movernos en 2016, cuando comprendimos que todo suponía un cambio y había que intentar adaptarse, lo primero que hicimos fue formarnos nosotros mismos. Hemos hecho no pocas acciones de formación para que nuestros propios profesionales se capaciten en tecnologías útiles. Por supuesto, hemos buscado también en el mercado de trabajo perfiles adecuados a nuestras necesidades y algunos hemos localizado. No estamos muy descontentos con el resultado. Por un lado, incorporaciones del exterior y, por otro, desarrollo del interior, es un buen tándem.

Eugenio Mallol.-A diez años vista, está claro que la planta de Michelin va a ser diferente por los cambios que estáis introduciendo y la innovación, dime eso cómo lo va a percibir el consumidor.

Germán Arias.-En 10 años puede cambiar mucho. Para empezar, lo que es el neumático conectado, con información en tiempo real de su situación es algo en lo que estamos trabajando y que en no demasiado tiempo estará seguramente disponible. Ya es un hecho, pero extensivamente entiendo que se producirá una cierta explosión en un futuro no muy lejano. En lo que se refiere al producto y nuestra innovación y desarrollo, seguimos haciendo lo mismo: un producto que se distingue de la competencia porque da prestaciones en aspectos que consideramos esenciales, como la reducción del consumo, la resistencia a la rodadura y la duración.