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Sylvia Díaz-Montenegro en La Hora Premium: «Las marcas actúan muchas veces como si no conocieran a sus clientes»

La digitalización no ha logrado suplir al gestor comercial que se ocupaba de comprender el contexto que comparte la compañía con su cliente, y eso es así porque tiene la tarea pendiente de incorporar un orquestador que articule los sistemas, según explica la CEO de Balandra Software y colaboradora de Atlas Tecnológico, Sylvia Díaz-Montenegro, en La Hora Premium

2022-05-06 Compartir: Compartir en twitter Compartir en LinkedIn
Sylvia Díaz-Montenegro en La Hora Premium: «Las marcas actúan muchas veces como si no conocieran a sus clientes»

Como nota aclaratoria en el arranque de su sesión en La Hora Premium, Sylvia Díaz-Montenegro, CEO de Balandra Software y colaboradora de Atlas Tecnológico, explica que “un orquestador es la pieza de software que centraliza los intercambios en una arquitectura compuesta, donde hay varios elementos”, y para cumplir su función debe cumplir tres condiciones: “ser independiente de los sistemas internos a los que se conecta y agnóstica al canal, y también sensible al tiempo y al contexto”. En cuanto al gemelo digital, el otro componente sobre el que pivotará su ponencia, “es un modelo representativo”, dice.

Una vez establecidas las premisas, el problema: según Díaz-Montenegro, por lo general, “la marca no tiene idea del contexto que compartimos con ella, es como si no nos conociera. Los clientes no se ven reconocidos y recordados y la compañía aparece como no capaz de recordarle. La marca se muestra a sus clientes como una persona inconsciente en sus mensajes”.

Durante mucho tiempo, cuando el mundo no estaba tan digitalizado, ese problema quedaba disimulado porque ese papel “lo hacía el gestor comercial de la compañía”, pero ahora eso ya no es posible y «este reto lo tiene que abordar el consumer experience

La dificultad técnica que no resuelve la digitalización es que “los sistemas automáticos tampoco parecen comportarse bien de manera que el usuario pueda hacer lo que necesita”. A grandes rasgos, eso se debe a tres problemas. En primer lugar falta de personalización, concebida como “sensibilidad al contexto de cada cliente” algo “clave para vincularlo, servirlo y retenerlo en un mundo omnicanal. Los sistemas en silos no pueden tener en cuenta la situación global del cliente ni ajustar los procesos a cada paso”.

El segundo problema es la “opacidad del comportamiento de la marca: la impresión que produce un comportamiento es diferente según el contexto de cada cliente”. Y el tercero es el “time to market, el tiempo que se tarda en cambiar: la necesidad de conectar diferentes silos para proporcionar una experiencia de cliente coherente incrementa la complejidad de forma exponencial”, y esta es “cara de mantener y muy lenta en su evolución”.

“La transformación digital ha cambiado la manera de hacer negocio”, afirma la CEO de Balandra Software. Las plataformas digitales deben mezclarse “con varios ecosistemas, el suyo, el de sus clientes, el de sus partners… eso cambia la manera en que se hacen las cosas”. Pone como ejemplo a Fintonic, que “integra la información de varias fuentes y propone a sus clientes productos fabricados por terceros”, y a Savia (MAPFRE), que “ofrece un servicio de salud que agrega las prestaciones de diversos partners especialistas”.

En el caso de la banca, añade, “la transformación digital no es el hecho de poder llegar al banco por varios canales, sino que tiene que ver con otros ecosistemas adyacentes como otros bancos. Con la PSD2 ya se puede acceder a otros bancos y al propio. Además, los clientes son más exigentes que nunca y les gusta hacer cosas para otros. Airbnb es un ejemplo, los clientes alquilan su casa a otros clientes”.

“Hay una nueva conexión con el contexto donde se crean estas nuevas oportunidades”, según Díaz-Montenegro, que lo considera como una de las 5 tecnologías emergentes desde 2020. En ese sentido, “el mundo digital ha añadido complejidad que antes estaba en la mente de los humanos”.

Distingue entre los pasillos de clientes (journeys), que ya son interactivos, y la relación de gestión entre la marca y su cliente o entre el empleado y el jefe. Y advierte de que “la tecnología que estamos utilizando ahora mismo, tanto para procesos como para journeys y relaciones que están en un nivel de integración superior, es la misma y esto es un problema”.

Jerarquía

En el system thinking, la clave es aplicar jerarquía para “minimizar la complejidad intrínseca del sistema y hacerlo más adaptable”. A ello contribuyen los subsistemas, encargados de “minimizar el intercambio de información entre ellos, de manera que dentro del subsistema haya mucho más intercambio de información que por fuera. Hay modelos que permiten detectar esto y minimizarlo. Toda relación que tenga cada componente con los demás hace que el cambio sea más difícil”.

“Cuando hablamos de un comportamiento emergente decimos yo puedo ser cliente de alguien y tener a la vez dos journeys, una cancelación, un deceso… Cada uno de ellos típicamente es un proceso, pero la conexión entre esos procesos no está en ninguna parte”, explica Díaz-Montenegro. “Ahora mismo los servicios compuestos se están tratando como una colección de cosas y son procesos que cuesta gestionar por separado”.

Es en este punto en el que cobra todo su sentido la orquestación. Para desplegar todos sus efectos debe actuar como “recubrimiento de los sistemas internos”, reduciendo la conexión de estos entre sí, “de manera que el CRM no hable directamente con el frontal, para que el orquestador pueda decidir si por la historia de este cliente conmigo voy a querer no proponer no sé qué opción”.

Además debe intervenir en “la gestión de comportamientos de alta variabilidad, mucho mayor que la de los procesos internos, que son más secuenciales”. Y para ser gestionable, “debe exponer el comportamiento como un modelo bajo en código”.

En los procesos de alta casuística es un reto automatizar. “En nuestro cuerpo conviven sistemas estables y adaptativos, los últimos los responsables de nuestra capacidad de gestión de la complejidad social. No es lo mismo gestionar un modelo lineal de un proceso industrial que procesos caracterizados por que cada caso es diferente”, afirma. “Hay una cosa entre medias de alta casuística, los procesos de recorrido no previsible”.

Según dice, “necesitamos gestionar comportamientos organizativos en jerarquías, pero también necesitamos el gemelo digital, para observar y ajustar los comportamientos”. Porque una complejidad mayor “requiere tratar el nivel de integración superior del sistema complejo de manera distinta. Ese tratamiento requiere soportar una variabilidad que los procesos internos no tienen y requiere además que sea algo basado en modelos, de manera que alguien externo al sistema sea capaz de observar su comportamiento y corregirlo, no volviendo a codificar. No es lo mismo conducir un sistema que construir un sistema”.

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