Sylvia Díaz-Montenegro (Balandra): «La automatización necesita un ‘córtex frontal’ que le dé dotes humanas»

Eugenio Mallol.-He colaborado con la Fundación Rafael del Pino en un informe sobre tecnologías emergentes y España, que verá la luz en otoño, y uno de sus capítulos habla de Neurociencia, de cómo aterrizar todo lo que se está investigando sobre el cerebro, que es mucho y muy bueno en Europa, a la economía real. La web de Balandra Software y tus artículos en Atlas me recuerdan bastante a eso. No sé es intencionado o una consecuencia de mi visión deformada por el trabajo de investigación que he realizado.

Sylvia Díaz-Montenegro.-No me extraña nada. De hecho, una de las maneras que he encontrado de explicarlo es describir a los gólem, por así llamarlos, igual que describiría a un humano. Mientras no tengamos conciencia de ese agregado que tenemos en los sistemas informáticos, tenemos un problema. Esa complejidad es relacional y de esas cosas los humanos sólo sabemos hablar en términos de neurociencia en su mayor y más amplia acepción. Nos afecta enormemente porque la gran diferencia del mundo digital respecto al tradicional es la intensidad de las relaciones que se establecen en cuanto a cantidad, no en cuanto a profundidad. El mundo se está llenando de cosas en las que no tienes un humano con el que interactuar, o al menos un humano con dotes de humano.

Eugenio Mallol.-Uno de los grandes desafíos del mundo de los videojuegos es el ‘uncanny valley’. Es curioso, las empresas del sector están convencidas de que conseguirán cruzarlo, de forma que será indistinta la relación que establezcamos con un ser artificial o natural. De alguna forma, oyéndote es como si plantearas cruzar el ‘uncanny valley’ de los procesos empresariales. Una cosa es que una empresa logre que yo empatice con un producto de ficción y otra que lo haga con un seguro médico automatizado. ¡Pasar el ‘uncanny valley’ en la gestión de un negocio! Me saltan fusibles por todos sitios.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Como son territorios inexplorados, hay que ser cuidadosos con las palabras. El problema es que cuando vas a un sitio de Humanidades y pronuncias la palabra automático, procesos, sistemas, te dicen: mira, dos calles más abajo hay unos ingenieros industriales estupendos. No te quiero ni contar si planteas un doctorado sobre los sistemas vistos desde fuera en una Politécnica. Se les saltan también los plomos. El ‘uncanny valley’ aparece cuando tienes ante ti una construcción que quiere alardear de semejanza con los humanos. Cuando el de enfrente te parece que tiene conocimiento suficiente y va de humano, si tiene cara de robot lo aceptas, pero si no es así y resulta una mala imitación, te parece muy capaz y poco amable. Eso le pasa a la ventana de Renfe. Pierde tirándose el pisto de humana.

Eugenio Mallol.-Con lo cual te genera rechazo.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Cuando lees a Isaac Asimov hablando de los cerebros positrónicos, son otra cosa, no son procesos, no están programados, son capaces de aprender y de un montón de cosas. Clarifican que no son humanos, aunque los humanos tengan con ellos unas relaciones muy profundas. Pero cuando hablamos con un actor abstracto, como el Santander, el problema, que puede ser incluso social, está con la organización entera, con la marca. As big as that. Todos los departamentos son lo mismo, tienen la S blanca encima, pero no se acuerdan de mí cuando te llamo a un teléfono determinado. De modo que tengo la percepción de que todo lo que me estás diciendo es una mentira deliberada.

Eugenio Mallol.-Una mentira que extiendes a toda la marca.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Cuando los humanos clasificamos lo que tenemos enfrente, lo hacemos según dos ejes, el de la calidez y el de la capacidad. Amazon no tiene una relación cercana. Es una colección de relaciones pequeñas. Cosa diferente es lo que tienes con tu banco, tu seguro, tu Gobierno, tu centro de salud, que son relaciones de tracto continuo en donde hay un contexto común que está vivo y para ti es crítico, y cuanto más crítico y más vivo más intensa es la relación. Algunos estudios sitúan a las grandes empresas prestadoras de servicios en el área de incompetentes y fríos. Y, en esos casos, cuanto más automática es la relación, peor.

Eugenio Mallol.-Es muy interesante lo que dices, porque el gran mantra ahora es el de que dentro de la cadena de valor todo lo que sea automatizable debe ser automatizado o perderás competencia.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Sin duda, con eso estoy de acuerdo.

Eugenio Mallol.-Lo que tú planteas es: sabemos cómo digitalizarnos, pero no cómo comportarnos en el mundo digital.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Lo que digo es que no tenemos el córtex frontal. Tenemos sistemas demenciados. Como mi padre, que seguía siendo la misma persona adorable, y cuando tuvo demencia senil y no me reconocía no era un problema de intenciones. Lo que me pasa con la automatización es lo mismo. Tu journey de hipotecas está estupendo, y el de seguros también, pero no me mandes un mensaje de que no te estoy pagando el seguro del coche el mismo día en que está operándome tu compañía de salud. No se trata de quitar la automatización, hay que hacerla bien, porque necesito que mi banco sea online. Si vamos a un bar y me ofreces cacahuetes, me parecerás una persona amable y educada, pero si lo hace mi marido que sabe que soy alérgica, ese día duerme en el lavabo. Siendo el comportamiento el mismo, la diferencia está en la interrelación.

Eugenio Mallol.-Ese módulo de córtex que falta es lo que en Balandra llamáis el orquestador.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Eso es. Es el que tiene que tener el conocimiento de todo y que toda relación pase por ahí.

Eugenio Mallol.-Vamos a ponernos en la situación en la que están muchas empresas. En mi cadena de valor he visto qué puntos puedo automatizar y en el mercado he identificado las herramientas para hacerlo. Pero oigo a Sylvia y no me atrevo, porque no sé si un error de orquestación me llevará a un punto menos atractivo para mis clientes que aquel del que había partido.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Todo lo que se ha hecho hasta ahora está bien, había que hacerlo. Lo que nos ha pasado es que en un momento dado el eje de la relación entre la marca y el consumidor ha dejado de ser un humano con potestad. Cuando eso sucede, necesito poder establecer ese diálogo de todos modos. Necesito un módulo así, algo que haga lo que el humano hacía. No son cosas difíciles o ‘en vez de’, todo lo que has hecho está bien, pero las personas estamos teniendo relaciones con tu empresa que están fuera de tu control. Necesitas un gemelo digital no del humano, sino de la relación.

Eugenio Mallol.-Analiza la situación actual del mercado.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Esto es un pecado de juventud. En todas las ingenierías y ciencias, el progreso que cambia el mundo se da cuando la tecnología desaparece de la vista. En el software estamos todavía en el momento del pensamiento mágico, en un artesanado. Hay cosas que ya no, como el cloud. Tiene que desaparecer de nuestra cabeza para que podamos dedicar nuestra atención a otras cosas. Ese es el camino de la evolución, la madurez del software lleva ahí.

Eugenio Mallol.-En cualquier caso, estamos lejos de tener el córtex desarrollado en el sistema.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Estamos lejos de que sea abundante, pero cuando estas cosas llegan suelen hacerlo rápido, porque la facilidad tira mucho. Gartner empezó a hablar el año pasado de las arquitecturas compuestas. Hoy hay que tener mucha sangre fría para plantear en tu empresa que vas a construir un CRM. Siempre tienes un hervidero de complejidad hasta que consigues domarlo y pasar al siguiente. Estamos en esa etapa de domar la complejidad, de la interconexión de sistemas, de la orquestación. Tenemos dos cosas buenas: que el camino es ese y que eso ha ocurrido más veces y hay ejemplos de orquestadores. Yo puedo conducir un coche sin necesidad de comprenderlo, porque está simplificado. En el mundo de la complejidad, en algún momento, deberíamos ser capaces de decir: la persona de negocio, que es la que tiene que conducir el coche, es capaz de componer trozos, de igual forma que ahora está planteándose coger el CRM de Salesforce y el ERP de SAP y unirlos. La clave es que, cuando pasa esto, cuando se ve el cómo, pero todavía no sabe hacerlo todo el mundo, es cuando la disrupción da pasta.

Eugenio Mallol.-La innovación es una cultura, un mix de conocimientos y tú entremezclas muchas disciplinas, algunas de las Humanidades. Cuando hablas de establecer relaciones, me interesa identificar cuál es el motor de esas relaciones. Porque existe la posibilidad de que se produzca un sesgo. Me dirás: el motor es la eficiencia económica o la satisfacción del cliente. Pero el orquestador es también una oportunidad para construir compañías que… hacen el mundo de una forma determinada.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Sin duda. Lo triste de todo esto es que las empresas de las que estamos hablando se gastan un dinero de locos para hacerlo bien y tienen profesionales fantásticos. La consecuencia peor de este problema es que todos nos creemos que las grandes corporates están llenas de degenerados. No es verdad. Todo el mundo sabe que si no tratas bien a la gente no te va bien.

Eugenio Mallol.-Y en el núcleo de ese ‘tratar bien a la gente’ qué hay: pura eficiencia económica o contemplas otro tipo de visión.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Normalmente la gente cuida su margen dando el servicio que se supone que quiere el usuario. Cada negocio tiene su manera de atraer y retener a su base de clientes. El sector telco sufre un 20% de bajas al año, y tengo muchas dudas de que la mayor proporción de profesionales degenerados trabajen en él. No falta orquestación porque el mundo esté conducido por una avaricia financiera. Es un problema de hardware. Nos falta el chisme que lo lleva y eso en mundos complicados se nota mucho más que en mundos simples. Esta carencia no es la muestra de que vivimos en un capitalismo desalmado, pero el problema grande es que mucha gente está llegando a esa conclusión.

Eugenio Mallol.-Está peor el sector privado o la Administración.

Sylvia Díaz-Montenegro.-Definitivamente la Administración. Pero por una sola razón: no tenía competencia. Ni se lo ha planteado. Te dice: no me vas a poder llamar y si no te gusta mi servicio, lo siento. Asegura que no tienen más recursos y ya está, pero lo que no tiene es competencia. Lo bueno de la orquestación no es sólo tener un mundo más amable, sino que haces mucho más con menos. En las organizaciones públicas, su problema de complejidad es el mayor de todos y tienen el talento que quieran, porque nuestros cuerpos de funcionarios públicos son una bomba de preparación. Pero si te falta el córtex da igual los esfuerzos que hagas. El punto importante de las Administraciones Públicas es que empieza a haber países compitiendo ahí. Como Estonia. Eso no se había visto nunca.