Precios y logística aplican el principio de primacía de la realidad a la digitalización

Es como el si el mundo físico nos quisiera despertar del sueño embriagador de la digitalización. La pandemia y la explosión del volcán de La Palma como metáfora de ese “dur désir de durer” (Paul Elouard) del planeta. La crisis de suministro (The Supply-Chain Mystery titula Amy Davidson en The New Yorker), que vive el comercio mundial, con su correlato en forma de inflación, como recordatorio de que el gran flujo de información discurre sobre recursos limitados y no sobre un lecho infinitesimal.

“Todos los eslabones de la cadena de suministro están sintiendo los efectos de este repentino y pronunciado nivel de inflación. El 60% de las empresas de fabricación en EEUU informan de que los proveedores se retrasan como resultado de ello. El bloqueo del Canal de Suez no ayudó a las cosas ni los registros de altas temperaturas, sequías o huracanes”, afirma con alarma Symbia Logistics en el artículo “Inflation, pandemics, and the global supply chain: a historical perspective”.

Vivíamos quizás una fantasía de precios estables y por largo tiempo a la baja y el choque de realidad que estamos padeciendo nos enseña dos cosas: una, que el escenario de grandes fluctuaciones de precio en cortos periodos de tiempo ha llegado para quedarse y probablemente venía incluido de serie con la digitalización, pero no lo queríamos ver; y dos, cuánta razón tiene Warren Buffet cuando afirma que “la decisión más importante en la evaluación de una empresa es el poder de fijación de precios«. Si aplicáramos esto último a España, en muy pocos casos retenemos todavía ese poder, asunto de Estado.

Cada año la consultora Simon Kucher & Partners publica un informe sobre las expectativas de los ejecutivos de grandes corporaciones en materia de márgenes comerciales y precios. Este año lo ha titulado “Global Pricing Study 2021: Are the wins of 2020 sustainable this year?” Su principal conclusión: se podría decir que durante un periodo impreciso todo es posible. Tal cual.

No nos sorprendamos. El gigante logístico DHL ya advirtió en su estudio “Postcoronavirus Supply Chain Recovery. The Journal Towards the New Normal” que “las empresas y sus cadenas de suministro no pasarán a la nueva normalidad de inmediato. Su forma, por un lado, aún no está clara. Vemos sus contornos, pero no todos los detalles finos”. Como referencia para incautos, el documento aporta esta frase de Richard Wilding, profesor de estrategia de la cadena de suministro, Cranfield School of Management: «En la nueva normalidad, si su cadena de suministro es la misma que tenía antes del coronavirus, probablemente esté haciendo algo mal«.

Ante la evidencia de que la demanda puede moverse en bloque de un canal a otro en cuestión de semanas, si no de días, y que la oferta puede hundirse en la escasez de forma brusca, DHL afirma que “amanece una era en la que se están revisando las configuraciones de las redes de la cadena de suministro. Las empresas están comenzando a reevaluar la fabricación, el transporte y las redes de almacenamiento, alternativamente invierten en reservas de inventario mucho más altas o en otras estrategias que consideran que les proporcionarán una seguridad de suministro estable a largo plazo”.

Pero volvamos al revelador informe de Simon Kucher sobre precios y márgenes comerciales. Un tercio de los más de 2.200 directivos encuestados atribuye mejoras en los márgenes al COVID-19, pero solo un 19% pronostica que serán sostenibles a largo plazo. “El aumento de la demanda y la disminución de los costos fueron los principales impulsores de las ganancias para muchos en 2020”, dice el informe, pero “las condiciones económicas cambiantes y un aumento de la inflación podrían revertir fácilmente estos efectos”.

Peligro por delante: “la gran mayoría de los ganadores de 2020 se arriesgan a perder terreno de ganancias nuevamente este año, ya que no parecen tener en cuenta los efectos de la inflación venidera”, señala Simon Kucher. “Las empresas deben reiniciarse para el futuro y adaptarse a las nuevas condiciones y demandas del mercado” con “creatividad comercial, audacia y agilidad en su respuesta”.

El informe enfatiza en numerosas ocasiones que una de las cuestiones que tendrán que valorar las empresas es su estrategia de precios. ¿Hemos vivido durante dos décadas la ilusión de un crecimiento sostenido con altas rentabilidades y precios bajos, gracias a la reducción de costes asociada a la digitalización? ¿No era real esa posibilidad? ¿Estamos asistiendo a una corrección, a una especie de aplicación del principio de realidad a un mercado que no podía (ni debía) creer que existían un contenedor marítimo entre Europa y China podía valer 1.000 euros? Son algunas de las grandes preguntas que provoca la crisis de suministro global y el repunte de la inflación.

En el informe “Virtually everywhere? Digitalisation and the euro area and EU economies” el Banco Central Europeo nos deja una frase enigmática en línea con los informes de DHL y Simon Kucher: “Desde la perspectiva de la política monetaria, alcanzar un objetivo de inflación puede volverse más desafiante a medida que crece la economía digital si existen mecanismos, como una mayor competencia (en línea), que conducen a una menor inflación a corto plazo. Sin embargo, es posible que los impactos de la digitalización en la inflación no sean claros y difieran en horizontes cortos y largos. Aparte del posible impacto de una fijación de precios más flexible (dinámica) que probablemente se produzca en todos los horizontes temporales, puede haber una presión al alza sobre la inflación derivada de la digitalización a medio y largo plazo a través del aumento de la concentración y los márgenes de beneficio”.

“Las cosas están lejos de ser desesperadas”, dice tranquilizadora Symbia Logistics. “Muchos expertos en cadenas de suministro advierten que la inflación podría continuar durante los próximos 12 meses en el peor de los casos”, pero hay luz al final del túnel.

En cualquier caso, no está de más quedarse con las cinco recomendaciones de Simon Kucher para diseñar una estrategia de precios airosa en estos momentos convulsos de digitalización con pies de barro:

– Concentra la transformación digital en el crecimiento de los ingresos y no solo en la reducción de costos.

-Invierte en optimización de precios basada en datos y en monetización de ofertas digitales para generar el mayor efecto en los ingresos.

-Invierte en una gestión de precios profesional y establece precios utilizando macrodatos. La estrategia de precios debe aumentar el valor, no desencadenar guerras de precios.

-Utiliza la digitalización para mejorar la segmentación de clientes y los procesos de ventas. Mantente alejado de la automatización de procesos ineficaces.

–Haz de la digitalización un tema de la alta dirección, no solo otro proyecto de TI. Involucra a todos los departamentos, desde marketing y ventas hasta precios y operaciones.