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Juan Esteban Sánchez, en La Hora Premium: «El negocio híbrido es un cambio cultural y puede ser clave en tiempos volátiles»

El avance de la tecnología ha cambiado la forma en que las marcas se acercan al consumidor. Juan Esteban Sánchez, director de desarrollo de negocio y cofundador de IDDI Design nos cuenta en La Hora Premium cómo los negocios van evolucionando hacía modelos híbridos

2022-02-25 Compartir: Compartir en twitter Compartir en LinkedIn
Juan Esteban Sánchez, en La Hora Premium: «El negocio híbrido es un cambio cultural y puede ser clave en tiempos volátiles»

Hay un nuevo paradigma de mercado empujado por el usuario y las nuevas circunstancias de implementación de la tecnología en las empresas.  “Entendemos los nuevos hábitos de consumo y somos capaces de crear un modelo de negocio que se adapte a las necesidades y cumpla con los requisitos de Negocio Híbrido”, así explica en La Hora Premium de Atlas Tecnológico Juan Esteban Sánchez, director de desarrollo de negocio y cofundador de IDDI Design. La propuesta de su compañía consiste en ayudar a las empresas a implementar una estrategia de negocio híbrido teniendo en cuenta factores como la eficiencia, la sostenibilidad y la generación de valor.

El rápido avance de la tecnología ha cambiado la forma en que las marcas se acercan al consumidor y planifican su línea de producto. Actualmente, según Sánchez, una compañía “satisface una necesidad asociada a una experiencia, ya no se trata de una empresa estática que lanza un producto al mercado, basándose en su capacidad de producción”. 

“Con el nuevo paradigma hay una respuesta muy rápida, que puede hacer que un producto que era exitoso ya no lo sea, o que un producto que estaba enfocado de otra forma, mediante una necesidad o contextualización, se convierta en un super boom”, apunta. 

Thermomix es un ejemplo de esto, según Juan Esteban Sánchez, porque ha sabido no solo vender un producto a los usuarios, sino generar una experiencia y una sensación de pertenencia de grupo por medio de una comunidad de recetas. Los clientes no necesitan acceder a ningún otro intermediario para adquirir el producto ni para aprender a utilizarlo, y ese es precisamente uno de los aspectos clave que pueden aportar los nuevos modelos de negocios híbridos: fomentan la desintermediación, porque las empresas en muchos casos están en contacto directo con el cliente.

Es importante distinguir entre servitización y negocios híbridos. Ofrecer un servicio a los clientes es un añadido, pero no convierte la actividad de la compañía en un negocio híbrido. “Algunas empresas piensan que al abrir una página web de un negocio físico están creando un modelo de negocio híbrido, pero lo que hacen es simplemente habilitar otro canal de venta”, señala el directivo de IDDI Design.

Hay que fragmentar el proyecto, desarrollar una primera fase de contextualización y otra de implementación, definir cómo desarrollar un nuevo producto viable y también cómo se implementará en el mercado”, explica Sánchez.  De hecho, saber identificar el producto definitivo es una parte relevante de todo el proceso de puesta en marcha de negocios híbridos, porque es la base para después ser capaces de generar datos de calidad.

La huella de negocio de un modelo híbrido, según el ponente de La Hora Premium, tiene varios componentes: el primer paso es concretar la necesidad nativa que se resuelve y unos hábitos de consumo, identificando los skateholders que podrían potenciar la propuesta de valor; un segundo plano consiste en definir el producto físico que genera valor y satisface las necesidades del usuario, y que permitirá a la marca potenciar la vinculación.  

Otro paso importante es ofrecer un servicio conectado a una plataforma que transmita información a partir de los datos, y la convierta en una necesidad social inevitable. Por último, para conseguir una vinculación del usuario, es necesario establecer una estrategia de compromiso, una de las claves que pueden marcar el éxito o no del proyecto. Crear experiencias a través de servicios no es sencillo, pero si se hace de la forma correcta puede tener una enorme trascendencia para la empresa.  

Según Sánchez, a la hora de implementar un modelo híbrido, lo más operativo suele ser «partir de un negocio nativo, no crear una nueva necesidad”.  Pero algunas veces las empresas tienden a “atarse al producto que venden” en exceso y esto no siempre es lo más adecuado, hay que entender que no de todos los modelos se puede extraer un negocio híbrido

Es difícil saber cuándo una compañía tiene que dar el paso en un escenario con tanta incertidumbre y cambios a nivel económico e incluso geopolítico. Sánchez indica que es necesaria “una transformación cultural” para adaptarse a “un mercado volátil”, como ha ocurrido con la pandemia causado por el COVID-19, que ha obligado a muchos negocios a reinventarse y generar valor en un momento en un momento en el que gran parte de la actividad diaria se ha hecho desde casa o en un plano digital. 

Ejemplo de negocio híbridos 

Rolls-Royce, la empresa de automóviles de lujo británica, proporciona un ejemplo de implementación de un negocio híbrido.  A principios del siglo XX la compañía experimentó un cambio de la producción de fabricación de coches a la de motores de aviones. 

Con los años, detectó que no hacía falta en el mercado un stock elevado de motores de aviones y, teniendo en cuenta su alto coste, como alternativa empezó a ofrecer un mantenimiento para asegurarse de que el motor esté siempre trabajando de una forma óptima. 

Pero en 2001 se produce un accidente que les hace dar el salto desde la servitización hasta el negocio híbrido. Un motor Rolls-Royce explota en un avión Airbus, lo que provoca que el cliente pierda la confianza en futuras licitaciones de la compañía.

Ante esto desde Rolls-Royce se apostó por el desarrollo y la investigación, y se posicionó como una empresa de motores que alquilaba o vendía por horas de vuelo con calidad extrema, ya que con la implementación de un modelo digital del motor podía seguir en tiempo real el estado del aparato.

Rolls-Royce ofrecía un modelo de suscripción mensual en el que los cliente pagan solo por las horas de vuelo efectivas. La empresa además afirmaba que su análisis de datos podía mejorar la eficiencia de la aerolínea, disminuyendo el consumo de combustible, que representa el 40% del coste total para estas compañías.  

“Ya no se trata solo de un motor, sino de un sistema con alta calidad que puede ser monitorizado. Se convierte en un negocio híbrido, cuando ofrece, además del producto que es el motor, una optimización en el consumo de combustible. Son servicios transversales que se suman al modelo de negocio y permiten la diferenciación de la competencia”, explica Sánchez.

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