Industria 4.0: son los procesos, estúpido

Me permito robar el título a Bill Clinton porque quiero transmitir esa intensidad en el mensaje: con la Industria 4.0 (y no solo con ella) nos estamos equivocando. Empecemos por la base fundamental: las empresas valen lo que valen sus procesos, no sus factorías, sus almacenes o sus ordenadores. El corazón de una empresa es la creación de valor añadido, y si no sabe crearlo, o no es capaz de estar a la altura de los tiempos, entonces no tiene futuro. La clave en las empresas es qué saben hacer, cómo lo hacen, para quién, y por qué lo hacen. Su valor está en su metabolismo, no en sus infraestructuras. Esto que expongo es válido para todas las empresas y organizaciones, no solo para las industriales.

Ahora bien, se ha creado el convencimiento de que la Industria 4.0 tiene que ver con el uso de gadgets digitales. Nos dicen que, si nuestra factoría no tiene blockchain, realidad aumentada y machine learning (entre otros gadgets) es que no somos nada: una suerte de dinosaurios analógicos expelidos del paraíso digital. Se ha creado una corriente de pensamiento que valora más la modernidad de los gadgets que la productividad y eficiencia de las factorías, como si una cosa llevase a la otra, algo que es palmariamente falso.

Industria 4.0 es, por definición, la visión de la industria con los procesos conectados, donde las operaciones de ventas y producción, los procesos de soporte, y la estrategia de la empresa están integrados en cadenas de valor. Esto no es modernidad tecnológica, sino organización. Si quiero ir a la Luna lo que necesito es un cohete; dentro del cohete pondré los componentes tecnológicos más fashion, pero sin cohete no hay luna. El cohete son los procesos de negocio de nuestra empresa, el soporte que nos lleva desde el punto actual hacia el cielo. Esta visión sesgada de la digitalización, con pone el acento en la modernidad antes que la eficiencia, ha contaminado todo el mercado, hasta el punto de que las subvenciones y el posicionamiento público en I4.0 se limita a los gadgets, y olvida el núcleo del problema, que son los procesos empresariales.

No olvidemos un argumento esencial: si queremos abordar un proceso de digitalización en nuestra empresa ha de ser por un motivo clave: la mejora sustancial de la productividad: hacer más con lo mismo, o hacerlo mejor. Ese viejo factor de la economía necesita revitalizarse usando la digitalización como palanca. El aumento de la productividad a través de la digitalización tiene tres frentes:

-La eficiencia interna, que implica la mejora de los procesos, su ejecución transversal, una mayor velocidad de operación, la eliminación de fricciones entre verticales funcionales y la mejora de calidad.

-La eficiencia hacia el exterior, que significa la extensión de los puntos de contacto con los clientes y proveedores, el aumento de los canales de relación y los mercados accesibles, y el enriquecimiento de estas relaciones, haciéndolas más eficientes y estrechas.

-Por ultimo, la adaptación competitiva, en el nivel de estrategia y dirección, donde productividad significa agilidad e innovación en el diseño de productos y servicios, alta velocidad en la toma de decisiones, creación de sistemas ubicuos de control y medida, y una definición de estrategia más rápida y con más posibilidad de éxito.

Ahora bien, para digitalizar los procesos de forma importante y en corto tiempo necesitamos tecnologías avanzadas, porque los sistemas convencionales no son capaces de abordar un problema tan complejo. Los Gemelos Digitales Organizacionales (DTO en siglas en inglés) son el paraguas tecnológico para la digitalización corporativa. La idea de los DTO nace en 2017 a partir de los Gemelos Digitales Industriales, aplicando este concepto no a una máquina sino a toda la empresa: un DTO es el gemelo digital de la empresa que puede representar cualquier área organizativa, ya sea en operaciones, soporte o estrategia. Un DTO trabaja sobre modelos declarativos de la empresa. Esto quiere decir, de forma resumida, que al DTO le vamos a pedir que trabaje para nosotros, y le vamos a decir qué queremos, pero no vamos a tener que programarlo, porque es una plataforma de aplicación universal.  Es algo así como los sistemas digitales de la nave Enterprise de Star Trek: están todo el tiempo atentos, ayudando; son esenciales para que la nave siga su curso, pero no son los protagonistas de la serie. El protagonismo en la empresa es de las personas.

El DTO nos permite reorganizar profundamente los procesos de la empresa, conectarlos, integrar las tecnologías convencionales y sacar partido de los gadgets, cuando estos son útiles y necesarios. De esta forma transformamos a la empresa en un ecosistema adaptativo de procesos, y entonces sí que podemos decir que nos hemos digitalizado. Con el DTO abordamos los problemas centrales en las empresas: manejo de datos complejos, inmediatez en la toma de decisiones, coordinación transversal entre nichos funcionales, integración de servicios pre y post-venta con la factoría, gestión de la calidad, planificación y predicción, etc, etc.

En UGROUND hemos llegado a los DTO no desde la industria, sino desde la Ingeniería de Sistemas basada en modelos semánticos. Nuestro trabajo es la creación de plataformas que se configuran a través de definiciones semánticas, y que no necesitan de desarrollo convencional. Es una idea profundamente disruptiva, que encuentra su aplicación más directa como DTO en procesos de transformación digital, ya sea en Industria o en cualquier otro sector. Hemos demostrado, de forma práctica con múltiples casos de éxito, que el enfoque de DTO semántico no solo es viable técnicamente, sino que produce resultados muy superiores a los de cualquier tecnología de gestión de procesos. Tenemos que incorporar esta visión a nuestra caja de herramientas de transformación digital, como el componente fundamental de la evolución de nuestras empresas, que es de lo que se trata.

Alfonso Díez, CEO y fundador de UGROUNG Global