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Sánchez Pedregal en La Hora Premium: «La crisis de materias primas obliga a priorizar, y debemos cuidar al cliente de largo plazo»

El director de operaciones de MSA, José Manuel Sánchez Pedregal, con larga experiencia en la gestión de crisis de la cadena de suministro durante la última década, afirma que la actual es totalmente diferente y "no tenemos capacidad de suministrar todos los pedidos". Aconseja reforzar la resiliencia y la agilidad y a crear equipos de trabajo con transparencia de información

2021-12-03 Compartir: Compartir en twitter Compartir en LinkedIn
Sánchez Pedregal en La Hora Premium: «La crisis de materias primas obliga a priorizar, y debemos cuidar al cliente de largo plazo»

“He visto situaciones auténticamente desesperadas en los últimos meses, en las que necesitábamos encontrar un determinado producto y se acababan todas las opciones, tanto de proveedores de primer nivel como de distribuidores y proveedores alternativos”, así describe la crisis de suministro de materias primas el director ejecutivo de operaciones de MSA y experto colaborador de Atlas Tecnológico, José Manuel Sánchez Pedregal. Puedes ver el vídeo de su intervención en nuestra Zona Premium.

“Hemos sido capaces de localizar stocks en lugares inverosímiles, en industrias dispares, hemos aprendido que puedes encontrar cosas donde no las esperas si las buscas en dos o tres niveles posteriores de proveedores: nos quedamos sin los tornillos que estábamos comprando en India y finalmente dimos con un stock no utilizado de esos tornillos en un almacén en Reino Unido”, continúa.

Después de una presentación a cargo de Pablo Oliete, socio fundador de Atlas Tecnológico, Sánchez Pedregal recuerda en La Hora Premium de Atlas Tecnológico que “no es la primera vez que me enfrento a crisis en las cadenas de suministro: tuvimos que lidiar con el terremoto de Fukushima en Japón, que provocó el cierre de algunas plantas de proveedores; en 2012, hubo huelgas y disrupciones en los puertos de Long Beach y Los Ángeles; en 2014, fueron los monzones en el Sudeste Asiático; en 2016, perdimos de un día para otro una fábrica que trabajaba para Europa, Estados Unidos y China; y más recientemente la guerra comercial entre China y EEUU, que nos ha costado millones de dólares a todas las empresas expuestas replantearnos qué tiene sentido hacer en cada sitio o el Brexit, que ha quedado diluido con la crisis del Covid, pero tiene un impacto tremendo”.

No obstante, “lo que hace que esta vez sea totalmente diferente es que está pasando todo a la vez: faltan materias primas, la demanda excede en gran cantidad a la capacidad de oferta, falta mano de obra en muchos países, el transporte está desequilibrado, con muchos contenedores vacíos en lugares donde no hacen falta y donde hacen falta no hay barcos y para añadir más complejidad están todos los temas geopolíticos sobre China, EEUU, Rusia, las nuevas regulaciones…”, continúa el director de operaciones de MSA.

“Todas las empresas con las que hablo tienen clara la profundidad de esta crisis, no conozco a nadie que esté intentando ser oportunista, hay un alto grado de sensibilización por el negocio a largo plazo, la demanda ahora mismo es extraordinaria”, pero la realidad es que “no tenemos capacidad de suministrar todos los pedidos”.

Consejos

La idea que preside su charla de este directivo que se siente “muy ligado a la misión de Atlas Tecnológico”, es la de que, si durante años el enfoque de la cadena de suministro “se ha basado en costes, en cómo hacerlas más eficaces y óptimas”, esta crisis demuestra que “el futuro de las cadenas de suministro pasa por la resiliencia y la agilidad, con todos los cambios en la economía tenemos una oportunidad para adaptarnos mejor al entorno”.

Las empresas se van a encontrar ante auténticos dilemas a la hora de decidir entre proveedores y entre clientes y, en un contexto tan complejo, la apuesta de Sánchez Pedregal es “cuidar al cliente de largo plazo, la priorización siempre se va a realizar pensando en el futuro y no en el corto plazo”.

Sin apartar la vista de ese horizonte, el mercado pide reacciones inmediatas y, en ese sentido, el primer consejo del directivo de MSA para “capear la crisis de las materias primas es crear un equipo de trabajo, un task force, lo que implica definir un líder, roles y responsabilidades”. Según advierte, “los departamentos de logística van a tener muy limitada su capacidad de influencia y de resolución de conflictos”, de modo que “se necesita involucrar al área de ventas para entender las necesidades y prioridades de cliente; y a la de I+D para buscar componentes alternativos y de calidad para homologar rápidamente”.

Ese equipo debe «trabajar de forma conjunta y compartiendo información para tomar decisiones que ayuden a reaccionar de forma rápida y eficaz”, así como “subequipos por commodities que suelen ser más globales e intentan consolidar todo el expertise y oportunidades, el conocimiento sobre la materia”. En ambos casos es clave la capacidad para “tomar decisiones y para ello es necesario involucrar a la alta dirección”.

A continuación, hay que “potenciar la transparencia, establecer una lista con los clientes, componentes, proveedores críticos” y diseñar “una matriz para identificar los riesgos, qué está fallando”. Muchas empresas piensan que con varios proveedores el riesgo está diversificado, pero Sánchez Pedregal advierte: “ha quedado expuesto a nivel mundial, como uno de los grandes riesgos, que hay determinados proveedores que beben de una única fuente a la que van a parar todos y si ésta para, paran todos”.

En cuanto a la digitalización de la cadena de suministro, apunta que “tanto la demanda como el almacén, la gestión de piezas de recambio o la distribución van sobre el mismo concepto, que es mejorar el flujo, anticipar problemas y asegurar que tomamos las mejores decisiones. Es muy importante que pensemos en cómo vamos a automatizar esto”.

“Cuando tienes componentes tan limitados como hoy en día, el tema de anticipar la demanda se vuelve crítico”, añade. Para ello “el equipo de planificación de demanda tiene que trabajar en la actualización de equipos de ventas, operaciones y planificación”. Porque “lo que antes eran procesos a una semana o un mes, ahora hay que monitorizarlos por horas o días basados en las limitaciones de las cadenas de suministro”.

El protagonista de La Hora Premium insta a “no perder de vista el flujo de caja, cash flow is king y a acostumbrarse, en nuestra estrategia a largo plazo, a “minimizar el riesgo empezando por el cliente y acabando por la unidad más indivisible de los proveedores: nuestros inventarios deben entender los factores macroeconómicos estas tendencias geopolíticas y empezar a anticipar que, en este mundo globalizado, debemos ir un paso más rápido cuando detectamos los primeros síntomas de riesgo”.

En última instancia, afirma Sánchez Pedregal, “donde las empresas tenían planes de contingencia, los procesos de continuidad de negocio en caso de emergencia, han seguido funcionando porque había un plan de gestión de riesgos y análisis detrás”. Habrá que pensar en adelante en “tener una visión holística de la cadena de suministro”.

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