La industria 4.0 busca líderes para reordenar su ‘frankenstein’ tecnológico

El paso de la potencia al acto en el caso de la industria 4.0 da la sensación de eternizarse. Existe la necesidad y hay tecnologías disponibles infrautilizadas en el ecosistema, pero para orquestar esos dos vectores hace falta liderazgo y disposición al cambio cultural. Intenso debate sobre las “Claves del Éxito en la Transformación Digital de la Industria” en una nueva entrega de la serie Diálogos 4.0 de Atlas Tecnológico con la sede de la Fundación PONS como telón de fondo excepcional y la moderación del periodista Sergio Martín.

A juicio del CEO de Mesbook, Diego Sáez, “nos parece fácil, gratuito e inmediato porque lo tenemos en el móvil, pero la transformación digital industrial va de datos. Nadie utilizaría Google Maps si nos indicase mal” y por analogía lo mismo se puede decir de los desarrollos a disposición de la industria. “La tecnología es una solución para los problemas, pero tiene que estar adaptada a la realidad y a partir de ahí se construirá. El camino de la transformación digital sabemos dónde empieza, porque pasa por lo que tenemos actualmente y hay que seguir utilizando, pero no sabemos dónde acaba”.

La gran pregunta es cómo pasar del claim a la acción. “Es un camino muy largo, mucha gente no entiende estos conceptos rodeados de marketing y tecnología”, afirma Javier Guillén, director de producción de Shunk Ibérica. “Hay que ir preparando a las empresas en ese cambio cultural, porque hay mucha tecnología que está infrautilizada, no se trata de una carrera para adquirir lo último que hay en el mercado, sino de identificar cuál es el problema a resolver”.

Para  Josep Vento, director de operaciones de Quimi Romar, “los mismos problemas que tenemos hoy los teníamos hace 50 años: ¿cómo utilizamos esas herramientas? Andamos un poco perdidos por el bombardeo de información tecnológica, nos falta cultura para ordenarlo, para estructurar ese proceso de transformación digital, para enlazar herramientas”. Pone como ejemplo el intercambio electrónico de información, “parecía un sistema novedoso en los 90, pero hoy en día no es accesible y muchas empresas no lo han implementado”.

“Estamos muy lejos de lo que se ha vendido como Industria 4.0, estamos en una situación tecnológica bastante pobre, muy lejos de poder implantar muchas herramientas, lo que genera una decepción importante”, afirma José Manuel González, production & lean manager de Incarlopsa. “El concepto está más en para qué quiero algo, las empresas necesitan aplicar la tecnología en los puntos donde tienen pérdidas”.

Uno de los asuntos a analizar es cómo “el marketing sube las expectativas” del sector tecnológico, según Diego Sáez, “pero si nunca consigues esos resultados, la satisfacción es melancolía”.  Sobre todo si, como pone de relieve Alejandro Sevilla, director de operaciones en Esfera Ingeniería, “la cultura de empresa no se presta al cambio”.

Javier Guillén compara esa resistencia “con la Guerra Fría, el cambio cultural no es algo que se consigue en cinco minutos, es un proceso continuo en el que hay que ir metiendo pequeños cambios, dándoles fuerza para que se queden dentro de la empresa”. Es clave en ese sentido, apostilla Josep Vento, “convencer a nuestro equipo de que los cambios son necesarios, de que necesitamos aplicar tecnología porque tenemos presión de los costes”, para lo cual recomienda “tener una hoja de ruta muy clara”.

La tarea del líder

Lo cierto es que en las industrias no se implanta toda la tecnología de repente y eso frena, en cierto modo, la transformación digital. Para Alejandro Sevilla, “la clave es que nuestros clientes lo tengan claro. Antes de poner la máquina, hay que saber sacarle el partido que se espera, que la gente que va a recibir esa nueva tecnología esté preparada”

“La solución podría ser hacer partícipe a la gente”, apunta José Manuel González. “Los fabricantes de maquinaria y software tienen que hacer un ejercicio de entenderse, por estandarizar. Si no hay un estándar de conexión solo se generan conexiones ineficientes y provocamos más trabajo, errores, que la gente se canse… y volvemos al punto inicial”.

Todo esto refuerza la idea del liderazgo como factor determinante. “La industria 4.0, la transformación digital de la industria es el proyecto más estratégico del sector industrial, no hay nada con menor inversión que genere mayor retorno y sea más estratégico. Si se inventó fue para competir con países cuyo coste de mano de obra es mucho más bajo que el de aquí, por la supervivencia del sector industrial en los países más desarrollados”, afirma el CEO de Mesbook.

En ese sentido, “evangelizar en tecnología va de dirección de proyectos industriales, una buena planificación, hitos, fechas, eso que nos permite ir planificando los hitos intermedios. Con pequeñas victorias, la gente se lo va creyendo, y eso está unido al liderazgo, un liderazgo en el que deben participar el líder interno, y todos los miembros del equipo, poner todas las piezas en común”.

En opinión del director de operaciones de Quimi Romar, otro problema es que “nos falta formación respecto a cómo aplicar la tecnología, conectarla y trasladarla al día a día. En las pequeñas empresas no tienen tan claro cómo trabajan, poner todo el conocimiento de la organización para saber cómo trabajan y cómo quieren trabajar no es tan fácil”.

Coincide el director de producción de Schunk Ibérica, para quien “intentar abarcarlo todo, sobre el total del funcionamiento de una empresa, es complejo. Hay que ir focalizándose en aspectos para ver los problemas y cómo mejorarlos”. Por lo que “el liderazgo es crucial, sin él cualquier cosa que se vaya a hacer queda echada a perder”.

El directivo de Incarlopsa profundiza en las distintas versiones de liderazgo dentro de la misma empresa. “Tiene que haber varios líderes de un proyecto de este estilo: un líder interno que pilota los proyectos dentro de la empresa; otro líder interno que es el propio cliente, el receptor en la herramienta; y luego está el líder externo que es el que trae la herramienta, tiene que tener una visión completa de lo que es una empresa y la industria, más allá de la tecnología, porque el riesgo de meter una herramienta sin tener una visión de lo que va a implicar en la planta es que las cosas no encajen”.

El progreso de la industria 4.0

¿En qué sectores o ámbitos, al industria 4.0, está empezando a entrar de manera más potente y en cuales es más costoso? Para Javier Guillén, “dentro de la industria 4.0 hay productos muy maduros, como sistemas MES, cada vez entran más en las empresas y son muy útiles porque conectan máquinas con personas, etcétera, los robots colaborativos ya existen hace mucho tiempo en la producción. Sin embargo, el mantenimiento predictivo todavía no está bien gestionado por eso no se puede plantear ya. Todavía queda lejos, hay mucho campo de mejora con lo que ya hay”.

Diego Sáez cree que “falta saber por dónde empezamos en el mundo industrial, hay muchas tecnologías ya maduras como la interconexión o la gestión en tiempo real, otras como la impresión 3D que tienen muchas ventajas, pero no mejoran la productividad porque solo puedo hacer prototipos. La AR, los predictivos… todo tiene su para qué. No se puede trabajar sin datos, poder montar la base de datos sobre la que trabajar es lo primordial”.

“Depende del sector”, a juicio de José Manuel González, “en energía nuclear el mantenimiento es muy importante y el riesgo es muy alto, por eso se invierte tanto en tecnología para la fiabilidad el equipo. En otros sectores como alimentación se invierte más en calidad, trazabilidad, inspección. Cada sector de la industria invierte más en una tecnología o en otra”.

Convencer al CEO

La última cuestión que plantea Sergio Martín en el debate es si los CEO de las empresas y la clase política están preparados para entender este cambio. Según la experiencia de Josep Vento, “cuesta más la evangelización hacia arriba que hacia abajo, hay que justificarlo desde el punto de vista financiero, eso cuesta”. En ese sentido, el marketing ha hecho mella de forma positiva, todo el mundo habla de plantas inteligentes y eso llega a los CEO”.

Diego Sáez considera que “hay que dar tiempo, la gente no está pendiente de las cosas hasta que forma parte del entorno”. Y para Javier Guillén, el problema que echa para atrás a los CEO es el “mientras tanto”, ese espacio de incertidumbre situado entre el “dónde estamos” y el “dónde queremos llegar”. Pero hay que mirar de frente al reto porque “el frankenstein existe y convivimos con él en nuestras empresas. Hay tecnologías de los 80 y del 2021, la función es integrarlo y hacer que fluya de una manera adecuada”, añade.

“Necesitamos un retorno evidente, si todo son fallos y no se integran las tecnologías provocamos desconfianza en el proceso, hay que ir con un para qué muy claro a conseguir un retorno y a partir de ahí conseguiremos la confianza del CEO para tirar adelante”, apunta José Manuel González.

En cuanto a las tecnologías del sector industrial en las que invertir tiempo y conocimiento, Alejandro Sevilla sugiere que “el frankestein hay que ordenarlo y subirlo a un MES que traduce todos los idiomas, automatizar la planta”. Por su parte, Josep Vento invita a “enfocar hacia la automatización de los procesos de una manera rápida, sencilla, con acceso rápido a la información para tomar decisiones. En la postpandemia hay una presión brutal sobre los costes, sobre la inflación desmesurada, los CEO son conscientes de que hay algo que hacer y el único camino es la automatización de los procesos”.