Gemelos Digitales y Empresas, almas gemelas

Los gemelos siempre van en parejas; no se puede concebir uno sin el otro. Cuando hablamos de Gemelos Digitales de Organizaciones, la pareja es siempre una empresa, así que vamos a llamar LEM a la empresa (el original), y GED al virtual o digital.

LEM nació primero, y se desarrolló, como hacen todas las empresas del mundo, creando una estructura de recursos: activos, personas, conocimiento, intangibles, procesos y tecnologías, que es con lo que funciona hoy. LEM siente el reto de ser una organización siempre cambiante, y cada vez más profunda y rápidamente; la globalización y la digitalización llaman a su puerta y le meten mucha presión y riesgo. LEM sabe que su objetivo estratégico principal es la permanencia, y que para tener futuro hay que ganar dinero, ser adaptable, y producir valor. Así que LEM identifica tres pilares estratégicos para su evolución:

-La mejora y optimización de la cadena de valor.

-La agilidad en la evolución continua, no solo desde un punto de vista reactivo, sino para obtener ventajas competitivas: para ganar hay que cambiar.

-La diferenciación como empresa, creando nuevas formas de abordar tantos temas como la gestión del talento, la calidad, la innovación, etc.

Como LEM sabe que el mundo se está digitalizando apresuradamente, se pregunta si habrá algún tipo de tecnología que le permita cambiar las reglas de juego. Pero los requisitos que se plantea LEM no son fáciles de cumplir:

-Su nueva tecnología debe partir de lo que LEM es hoy, con sus recursos y las tecnologías que tiene. Ahora LEM es lo que es, y ese es el cimiento para progresar hacia el futuro. No quiere riesgos ni disrupciones.

-Tiene que integrar toda la cadena de valor y armar procesos eficientes y de calidad. LEM sabe que esa es la columna vertebral en el corto y medio plazo. Si mis procesos son débiles, mi futuro será corto.

-Debe apoyar el cambio permanente y la resiliencia organizacional. En el ruidoso mundo actual, LEM debe poder innovar y experimentar continuamente sin riesgos

-Y la clave de bóveda, LEM quiere ser único en el mercado, hacer cosas distintas, o hacer lo mismo pero de una forma que produzca admiración o sorpresa: ser una vaca púrpura, en palabras de Seth Godin.

En otras palabras, LEM necesita una tecnología que se convierta en un “espejo” de lo que es, y le permita “dibujar” una nueva organización en el espejo para que el original cambie. Así es como LEM conoció a GED, y entre ambos empezaron a dar forma a un futuro mejor.

GED es una entidad autónoma dando sus primeros pasos. Sabe hacer bastantes cosas, pero no conoce a LEM. Cuando se presentan, GED empieza a entender a LEM y empieza a adquirir su conocimiento en forma de reglas. GED va escribiendo en una pizarra lo que hace LEM: sus tecnologías, su organización, sus normas y procedimientos, los eventos, la inteligencia de negocio, etc. Según va aprendiendo, va ayudando a LEM a hacer su trabajo siguiendo la pizarra: gestiona los flujos de trabajo, integra los sistemas, digitaliza los procesos manuales, automatiza trabajos sin valor añadido, etc. GED es un trabajador incansable, por lo que LEM le va dando actividades cotidianas primero, y luego le permite tomar decisiones de mayor nivel.

Llega un momento en que LEM se da cuenta de que, para evolucionar su organización, lo más fácil es cambiar la pizarra de GED. Si escribe nuevas reglas o cambia las que hay en la pizarra, los procesos varían. En este momento GED se convierte en el motor de la innovación de la empresa con una dinámica muy rápida: si cambio las reglas, cambia la organización; si esa innovación no es adecuada, vuelvo a cambiar las reglas. Así, LEM puede pensar en términos de diferenciación: puede crecer incorporando su propia visión, la creatividad de su equipo y sus directivos, puede desarrollar nuevos productos, conceptos y mercados con mucha agilidad. Los competidores ven que LEM brilla porque aprovecha a GED para ganar diferenciación muy deprisa: es el jugador más rápido del mercado.

Hoy GED y LEM se han desarrollado juntos, son dos gemelos atados por fuertes lazos que se ayudan mutuamente a crecer: comparten el éxito.

Alfonso Díez es CEO de UGROUND.