«Europa se va a dar una galleta y España doble, pero nos levantaremos», Dorronsoro insta en Collaborate a pensar «como un viajero»

¿Vivimos tiempos más inciertos ahora que hace 50 años? Arranca así la conferencia de Guillermo Dorronsoro management board advisor en Zabala Innovation, profesor de la Universidad de Deusto, de cuya Business School ha sido decano, y miembro del Grupo de Reflexión de Ametic. “El futuro lo interpretamos como incertidumbre, por eso lo solemos dibujar como una inercia de lo que ha pasado: para protegernos de la incertidumbre”, afirma en la primera jornada del Collaborate Reset the Economy celebrado en Málaga.

“El futuro siempre está lleno de complejidad, de muchas ramificaciones”, dice Dorronsoro, y cita las “dianas” que suele elaborar la escuela de negocios Esade para evaluar la fiabilidad de las predicciones sobre el futuro, en las que se pone de manifiesto su alto grado de variabilidad. Nadie consideró la opción de una pandemia global con antelación, ni una guerra a las puertas de Europa.

“Nos hacemos mapas mentales sobre cómo será el futuro” y ahí está uno de los puntos de mejora: el verdadero motivo de la incertidumbre actual es que “los mapas mentales, las rutinas y los planes nos están protegiendo menos del futuro. Hay momentos en los que la historia se acelera”.

En el caso de Europa, “por muchos motivos, el modelo que pusimos en marcha hace 250 años, aquella máquina, se está gripando y hay que cambiar de mapas”, asegura Dorronsoro. Como consecuencia de ello, “en Euopa estamos desconcertados, ¿cómo nos organizamos en una situación como esta?”. Sugiere “cinco ideas básicas” para hacerlo y utiliza referentes cinematográficos para ayudar a proyectarlas a la audiencia del Collaborate Reset the Economy, reunida durante la primera jornada en la sede del edificio Green Lemon del Málaga TechPark.

En primer lugar, invita a pensar como Indiana Jones, “es una persona que no hace muchos planes porque su vida es improvisar sobre la marcha”. Lo hace para apostillar inmediatamente que esa actitud “no es recomendable en las organizaciones, a los jefes les pone nerviosos”, salvo que se gestione de forma adecuada. El gurú Henry Mintzberg, apunta Dorronsoro, “habla de tener una estrategia emergente, hay que estar más pendiente del futuro que del pasado. Es un cristal empañado, pero se puede leer mucho en él”.

Su siguiente marco cinematográfico es la película 300 sobre la batalla de las Termópilas. “Nos vamos a pegar una galleta en Europa, y en España una doble galleta”, afirma el management board advisor de Zabala Innovation. “Luego nos levantamos, la verdadera fuerza del espartano es el soldado que combate al soldado, que no caiga nadie, el trabajar en red, ayudarnos unos a otros es una inversión formidable. Porque vamos a caer todos y nos gustará que nos ayuden a levantarnos”. La estrategia emergente se define en este caso como “resiliencia, una empresa abierta, una empresa en red”.

Su tercera sugerencia se basa en La Liga de la Justicia y consiste en “aprender a cambiar las cosas” considerando que “ninguno puede ir por libre”, por eso resultará estratégico en el futuro “juntarse con diferentes, desarrollar la capacidad de poner a trabajar a las diferentes áreas de la empresa” en un mismo objetivo estratégico.

Con la imagen de la película Cadena Perpetua, el ponente del Collaborate Reset the Economy afirma: “estoy de acuerdo en que esto está mal, peor no lo podíamos haber hecho”. El lema de esta cuarta estrategia emergente sería “el peor es resignarse a sobrevivir”. “¿Hay que desanimarse? No hay que perder el mapa. Es muy importante tener una mentalidad positiva ante las cosas y estar seguros de que vamos a salir fortalecidos”.

En resumen, Dorronsoro insta a gestionar la incertidumbre aplicando el modelo de aproximación a la realidad que solemos emplear “cuando estamos de viaje”. En tal circunstancia, “todos tenemos un mapa mental que cambia, aceptamos más incomodidad”. Hay que “pensar como un viajero, y hay muchos ejemplos preciosos de ello”, dice a los directivos reunidos en el Green Lemon, “tenéis hacer organizaciones que viajen, que no se apoltronen”.