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Agustín J. Sáenz (Tecnalia): «Hay que promover la compra privada innovadora, el miedo a probar tecnologías nos mata»

La transferencia de tecnología a las empresas se debe concebir como una actividad colaborativa en la que todas las partes aportan conocimiento, según el director de Estrategia, Mercado y Tecnología de Tecnalia, quien repasa en conversación con el analista de innovación Eugenio Mallol el reto de evolucionar del 'know how' al 'know who' y la reflexión estratégica continua

2022-05-12 Compartir: Compartir en twitter Compartir en LinkedIn
Agustín J. Sáenz (Tecnalia): «Hay que promover la compra privada innovadora, el miedo a probar tecnologías nos mata»
Agustín J. Sáenz, director de Estrategia, Mercado y Tecnología de Tecnalia, en un momento de la conversación.

Eugenio Mallol.-Hace tres años, Tecnalia presentó un proyecto de aerotaxi, me interesa saber lo que aprendéis con iniciativas de ese tipo. Distanciándonos de la anécdota en sí, en general, en el ámbito de la innovación, es importante analizar por qué vale la pena hacer realidad una idea, con el riesgo de que el efecto mediático se ‘coma’ a otras innovaciones que a lo mejor tendrían más impacto económico. Si vale la pena ese juego del escaparate.

Agustín J. Sáenz.-El aerotaxi es un proyecto estupendo. El principal aprendizaje es pensar a lo grande y que no hay límites. A veces, de saque, entramos a los proyectos casi cohibidos, un poco de complejo de inferioridad, por esa falsa modestia o timidez científico-tecnológica en España, pensando que no vamos a poder hacer cosas de primer nivel mundial. Y para cuando nos damos cuenta ya se nos ha pasado la oportunidad. Pero no, cuando las cosas son incipientes podemos estar ahí. Luego puede salir bien, regular o mal, pero no tener miedo al principio, cuando están saliendo cosas, es el primer aprendizaje. De pronto, te das cuenta de que hay una capacidad científico-tecnológica dentro de la casa y con los socios, que hay empresas que quieren meterse en líos grandes.

El segundo aprendizaje es que hay que tener cuidado con no quemar la tecnología o el término. Al final es tan sexi desde el punto de vista mediático que te recuerdan que hace ocho años hablaste de algo y aún no está. Hay que encontrar el punto de entrar al principio, porque si no se te pasa el tren, pero también cogerle el punto mediático de que aún queda mucho recorrido desde que las cosas empiezan hasta que se instalan en el mercado estables y maduras. El secreto para un centro tecnológico como el nuestro es quizás ese: no decir que no a cosas ambiciosas de largo plazo, pero ser conscientes de que por el camino nos encontraremos cosas de corto plazo. En el caso de la movilidad aérea urbana hay toda una regulación que tiene que acompañar al desarrollo, la logística de última milla es más fácil que el transporte de pasajeros, al principio hará falta un piloto… pero si no empiezas no cogerás los primeros vagones.

Eugenio Mallol.-Es muy interesante eso que dices del miedo. Es tan real que en España, a veces, nos autolimitamos… lo que no tengo claro es quién es más temeroso, quien financia o quien tiene que desarrollar una idea.

Agustín Sáenz.-Muchas veces me preguntan cuál es la diferencia entre Europa y Asia y Estados Unidos. Ellos pueden tener más recursos y financiación, pero para mí seguramente lo diferencial es esa aversión al riesgo del que desarrolla y del que usa. Faltan early adopters, gente que se arriesga a probar cosas que seguramente todavía no están listas. No hay tanta diferencia entre los desarrollos que se hacen en colaboración en Europa y los que se hacen en EEUU, sobre todo en las primeras fases. Por eso cuando miras papers y patentes no somos tan malos. Pero luego hay un proceso de aceleración y gente que tiene que empezar a usar, poner pilotos y practicar con cosas que aún no están maduras. Hay un montón de ayuda al desarrollo y las capacidades científico-tecnológicas en universidades y empresas son de primer nivel mundial, pero cuando ves los resultados no llegamos. Ese miedo a probar algo que no está maduro nos mata. En Asia lo hacen por ordeno y mando, hace unos años en nuestro centro de Shanghai nos dijeron que iban a llevar a cabo un piloto con 100 autobuses semiautónomos eléctricos. Una buena parte de ellos fallarían, pero se probó. Aquí vas a un ayuntamiento y probar algo que aún no funcional al 100% es muy complicado. Esa es una barrera.

«Los centros tecnológicos hablábamos mucho del know how y creo que tenemos que hablar mucho del know who, porque en cada empresa, la declinación de la tecnología es distinta»

Eugenio Mallol.-Luego ves esa cantidad de proyectos H2020 que se financiaron, llegaron a un prototipo o a un descubrimiento y se han quedado en el cajón. Las empresas que han probado que una tecnología es aplicable luego se encuentran con que falta un caso de uso para llegar al mercado. Hay que analizar cómo se engrasa esa maquinaria de los early adopters.

Agustín J. Sáenz.-Hay que invertir mucho, y lo he hablado con administraciones públicas, aparte de en desarrollo, también en pilotos. Porque entre que validamos la tecnología y el producto está en el mercado hay un gap donde hay que probarlo en decenas de sitios. Si eres el departamento de compras de una planta industrial, tonterías las justas y eso nos mata, porque no podemos probar. En España hay una apuesta por la compra pública innovadora. Yo defiendo además que se fomente la compra privada innovadora. Cómo podemos ayudar a un departamento de compras, cuyo genoma está diseñado para minimizar el riesgo, pagándole el lucro cesante o el problema que tenga, para probar algo en su planta. A un Ayuntamiento no puedes ponerle una nueva línea para fundición y siderurgia basada en IA, hay que hacerlo en una planta. Cómo probamos.

Eugenio Mallol.-Hay alguna historia que se te haya quedado grabada porque, ay, si se hubiera probado…

Agustín J. Sáenz.-Sin ninguna duda. Alguna vez no, cada año diez o doce veces. Y ese es un salto que no acabamos de encontrar. Cómo podemos probar algo que tiene un riesgo y un porcentaje no desdeñable de fracaso en el mundo empresarial. Yo entiendo a las empresas, pero cuando estábamos trabajando en EEUU en temas de robótica colaborativa, hace 15 años, el Gobierno estadounidense a través de distintos departamentos financiaba a las empresas porque era consciente de que comprando una determinada tecnología iba a meterles una ineficiencia. Lo que hacía era sufragarla. Nosotros como centros nunca podemos llegar a probar en condiciones reales y ese gap es una barrera a la incorporación de nuevas tecnologías.

Eugenio Mallol.-El Ejército americano es un auténtico laboratorio de pruebas de tecnologías.

Agustín J. Sáenz.-La diferencia es que en el modelo europeo subvencionamos el desarrollo mientras que el americano lo compra a través de Defensa, Energía o la propia NASA. No es lo mismo financiar que comprar, aunque no esté desarrollado al 100%. Es ese concepto de “tengo que entregártelo como cliente”, no de que me subvenciones parte de lo que hago.

«No habíamos hecho la reflexión estratégica acerca de qué seremos en los siguientes años. De repente llegan los NextGeneration y casi no da tiempo. Las empresas exitosas lo hacen en modo continuo»

Eugenio Mallol.-En ese caso hay que quitarse el sombrero con el que toma la decisión de comprar.

Agustín J. Sáenz.-Alguna vez, cuando hablo con asociaciones de empresarios, les digo que los consejos de administración tienen que decidir qué porcentaje de la tecnología que usará la empresa tiene un riesgo. No solo se trata de medir el porcentaje de I+D que haces, sino el de tecnología que metes con un cierto riesgo. Porque eso además hace que la cultura dentro de la empresa sea la de probar cosas nuevas y ayudar a mejorarlas, que es una rueda virtuosa. Hay que hacer labor divulgativa en los consejos de administración.

Eugenio Mallol.-El CEO de Vicky Foods, Rafael Juan, me decía que tuvieron que retirar robots en sus líneas de producción porque aportaban eficiencia, pero también generaban problemas en materia de flexibilidad. Y Emilio Anglés, en La Hora Premium, decía: ojo, que las tecnologías de la industria 4.0 no sirven igual para todos los sectores. Parece que estamos vendiendo un kit que tienes que implantar, pero no es lo mismo la industria agroalimentaria, el automóvil o la química. Quizás habría que hablar de sectores 4.0.

Agustín J. Sáenz.-En Tecnalia hemos dado un vuelco importante en los últimos años. Los centros tecnológicos hablábamos mucho del know how y creo que tenemos que hablar mucho del know who, quién paga. Porque en cada una de esas empresas, la declinación de esa tecnología es completamente distinta. El secreto no es tanto que como centros sepamos mucho de una tecnología, sino también del cliente, no el sector, no el segmento, digo el cliente industrial.

Eugenio Mallol.-Hay que bajar ya ni siquiera al sector, sino particularizarlo al cliente individual.

Agustín J. Sáenz.-Cuando planteas introducir el 4.0 en el mundo de los Tier 2 de automoción, tienes que ver dónde puedes aportar una ventaja y un crecimiento y eso pasa por conocer mucho al cliente. La gran formación que hemos dado en los últimos años a los investigadores tiene que ver con eso, con aprender de problemas, no de tecnologías. Porque el valor añadido se encuentra cuando resuelvo un problema relevante. Entender de problemas es muy distinto a entender de tecnología, porque en general los problemas no se cuentan, mientras que las tecnologías se publican. Estoy pensando que nuestra web la tengamos estructurada alrededor de problemas.

Eugenio Mallol.-La gente no habla de sus problemas quizás porque ni siquiera los conoce.

Agustín J. Sáenz.-Venimos de un mundo tecnológico en el que entrabas en el ‘hospital’ y antes de que explicaras qué te ‘duele’ te mostrábamos una máquina fantástica con la que lo bordamos el tema de las rodillas. En el centro tecnológico tenemos que ser capaces de diagnosticar y esa ciencia es distinta de la ciencia del tratamiento. Nosotros nos hemos centrado históricamente en hacer tratamientos estupendos, pero hay que acertar con el diagnóstico. Porque a lo mejor estoy intentando colocar apps a una empresa de máquina herramienta para el mantenimiento con control remoto y donde tiene un problemón es en la parte de flexibilización y automatización de su planta. Eso no está cultivado suficientemente, es un cambio cultural en los centros tecnológicos.

«Una vez el director de producción de una planta de Airbus en Francia, me dijo: “yo tengo el conocimiento de cuáles son mis problemas relevantes y sin él tú no puedes hacer nada”»

Eugenio Mallol.-Con los Fondos de Recuperación parece que, en lugar de esto que comentas, se aplica una estrategia top-down. Y luego está el problema del tiempo, del que se habla muy poco: si tenemos tres años para inyectar esta cantidad de dinero, no da tiempo a innovar, la tecnología tendrá que venir de fuera.

Agustín J. Sáenz.-Hay dos temas a los que les hemos dado muchas vueltas. En términos generales, no habíamos hecho la reflexión estratégica acerca de qué es lo que quieres ser en los siguientes años como empresa. Y de repente llegan los NextGeneration y muchas empresas han comenzado a hacerla. Pero es que casi no da tiempo. Las empresas exitosas que van muy bien hacen eso en modo continuo y si llega una ayuda ya saben en qué se la tienen que gastar. Es un debe del consejo de administración, esa reflexión debe estar viva. La segunda cosa es que si nos focalizamos sólo en acceder a nueva tecnología como oportunidad nos va a pillar el toro, y acabarán los tres años y tendremos que estar digiriendo lo que hemos comprado. Esa reflexión conjunta entre top-down y bottom-up tiene que ser un continuo. Una vez me pidieron una charla sobre cómo acelerar la transferencia de tecnología a las pymes y la comencé diciendo que impugnaba el título, porque no creo que el conocimiento está en un lado y hay que llevarlo a otro sitio donde no se tiene. Hay un conocimiento distinto en los dos sitios. En uno saben cuáles son los problemas relevantes, cuál es la estrategia de la empresa, y en otro están las herramientas tecnológicas. Y es en la combinación de ambos conocimientos donde surgen las oportunidades interesantes. Una vez el director de producción de una planta de Airbus en Francia, al que yo iba a venderle un desarrollo tecnológico con el argumento de que nuestro conocimiento era muy valioso, me dijo: “sí, pero yo tengo el conocimiento de cuáles son mis problemas relevantes y sin él tú no puedes hacer nada”. Los dos conocimientos son absolutamente necesarios.

Eugenio Mallol.-Algo similar me contó un directivo de Repsol. Cuando descubrieron que IBM les estaba cobrando por aprender el negocio petrolero para aplicar su tecnología, se plantaron y exigieron renegociar el contrato. Un montón de sectores le han enseñado sus negocios a las tecnológicas y les han pagado por aprenderlo.

Agustín J. Sáenz.-Culturalmente, el departamento de desarrollo de una empresa debe entender que lo que sabe tiene mucho valor, pero le faltan muchos otros conocimientos. Y nosotros igual. Esto va de hibridar esos conocimientos y sacar valor cuando los unes. Cuando me preguntan sobre el principal vector a desarrollar en los próximos años les digo que va de saber colaborar. Que no es ninguna tontería, no es vender, no es transaccionar, quiere decir que me junto con otro, compartimos riesgos. Tengo que aprender a hacer cesiones de soberanía de conocimiento, que en determinados colectivos científicos-tecnológicos significa aprender a gestionar el ego. Aprender a colaborar es la clave del éxito.

«Cuando tienes que trabajar con otros tres agentes de otras partes de España para hacer algo potente en 18 meses, no te pones de acuerdo ni con qué herramienta haces las videoconferencias»

Eugenio Mallol.-Eso nos conecta con la importancia del middleman, del intermediario. Se convertirá en uno de los grandes asuntos del sector tecnológico en los próximos años, se va a hablar mucho de su rol, tiene que aportar valor y colaborar.

Agustín J. Sáenz.-Intermediario en el sentido más amplio de la palabra, diría. Atlas Tecnológico es un ejemplo. La capacidad de intermediación más que el intermediario, incluso, porque a lo mejor es una plataforma o un modus operandi entre agentes. Hay que hacer las cosas con masa crítica y muy rápido y eso en solitario no lo puedes hacer. El que domine cómo encontrar a esos tres o cuatro actores interesantes, y ahí Atlas tiene mucho que decir, y cómo funcionar con ellos liderará el futuro. Porque se habla de coworking y herramientas digitales, pero luego está la parte más soft, no es nada sencillo.

Eugenio Mallol.-Uno de los roles del intermediario, comentaba un artículo reciente, es la estandarización, que haya un primum inter pares que cumpla esa función. Sólo con eso, cuánto se avanzaría.

Agustín J. Sáenz.-Es la clave. Y en este caso en España tenemos un déficit, porque en cuanto a masa crítica todos somos muy pequeños. Cuando vas a Asia o EEUU, incluso en Alemania, tienen cosas más grandes de media que las nuestras. Pero competimos con ellos y tenemos que hacerlo además con la rapidez suficiente. Tenemos que aprender a colaborar mucho y rápido, y para eso no hay muchos cursos. Desde el punto de vista de las escuelas de negocios incluso: hay que enseñar a la gente a esto. Porque no es obvio, porque tiene una parte operativa y una de herramientas.

Eugenio Mallol.-Las escuelas normalmente te ayudan a tomar decisiones, pero no es sencillo aprender a colaborar.

Agustín J. Sáenz.-Cuando tienes que trabajar con otros tres agentes, un departamento universitario en Granada, un centro en Galicia y un departamento de I+D de una empresa en Valladolid, por ejemplo, y tienes que hacer algo potente en 18 meses, no te pones de acuerdo ni con qué herramienta haces las videoconferencias.

Eugenio Mallol.-Dice Daniel Innerarity que los atascos son una suma de personas intentando maximizar su beneficio. No es posible que todas lo hagan simultáneamente.

Agustín J. Sáenz.-Claro. Mi padre, una persona bastante excepcional, me decía: “Agus, la generosidad es rentable”. Que es buena lo tiene claro todo el mundo, pero es que además es rentable. Utilizarlo como herramienta de gestión empresarial es algo muy potente. Cuando las cosas van bien a veces el truco es no hablar tanto de tecnología como de cultura y valores.

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