El disputado móvil del Sr. o la Sra. CEO

“España no está sacando todo el partido de la excelencia del Conocimiento creado en sus Centros de Investigación. España es el tercer país de Europa en producción científica y a pesar de ello las tasas de aplicación al Tejido Industrial y Social son muy inferiores a las de sus comparables europeos y no digamos norteamericanos”.  

La mayoría atribuiría quizás la procedencia de este texto a un entorno empresarial, lo cual no deja de ser sintomático, pero no. Así arranca el “Manifiesto” con el que Madrid K-Node (Knowledge-Based Innovation Ecosystem) quiere promover el contacto entre empresas y centros de conocimiento.

K-Node es una iniciativa surgida de un campus universitario, el de la Autónoma de Madrid. Hablo con su open innovation manager, Diego Docavo, en el marco del certamen Patents for Innovation (P4i) celebrado en La Nave. Explica que su visión es crear contenidos por áreas o territorios de especialidad y coordinar think tanks en ellos, contando con empresas y grupos de investigación.

¿Problemas para la transferencia? Entre otros, la disparidad de objetivos, ritmos y expectativas de cada una de las partes, y la falta de un agente coordinador y supervisor. Business as usual. La receta de Docavo, y ahí es donde salta la chispa, consiste en gestionar el área de transferencia de K-Node aplicando principios del marketing. Enlazar a empresas con centros de investigación es el proceso ‘comercial’ a impulsar.

Estupendo. A continuación, le formulo la pregunta: ¿Cuál es vuestro buyer persona?

Más allá de las grandes corporaciones, ese cliente final ideal al que se acaban dirigiéndose los esfuerzos y sobre los que debe recaer la capacidad de persuasión de los departamentos de transferencia de las universidades y centros de investigación, que tratan de seguir la misma senda que K-Node, es irremediablemente el CEO, reconoce. Y llegar al CEO es una tarea muy complicada, ya quisieran los responsables de innovación poder allanar el camino.

El problema es similar con la transformación digital y tecnológica. El CEO de Startup Valencia, Nacho Mas, me reconocía en otro evento que las startups se están cansando de llamar a la puerta de las corporates y de las empresas medianas y grandes, de insistir en que conozcan su propuesta de valor. Acaban buscando ecosistemas de innovación en otros territorios, más permeables a las nuevas ideas, ante los problemas para entrar en el nuestro. Es el mundo al revés.

Y Jaime Esteban, fundador de la consultora SpeedOut, me explicaba que había llevado a cabo un proceso de selección de empresas punteras en una tecnología para una compañía. En el listado final aparecían las diez mejores que habían conseguido localizar en todo el mundo. La primera de ellas, la mejor, tenía su sede a unos pocos kilómetros.

Esto va de eventos. En el Encuentro de la Economía Digital y las Telecomunicaciones de Ametic celebrado en septiembre, Manuel Cantalapiedra, chief digital solutions officer Europe de Grupo Santander, decía que la búsqueda de un modelo de innovación había transformado a la organización entera.

“Estamos trabajando en el concepto de tribus: hay 22 tribus definidas en el banco, una de ellas se llama homes, y trata de ver las necesidades de una familia en el ámbito de su vivienda, en su journey previo y posterior a la financiación”. Forman parte de esas tribus personas de financiación, pero también de digital o de user experience y tienen espacios físicos propios en la sede de la compañía. Ojalá funcione.

Cualquiera que conozca a las grandes corporaciones españolas sabe que el árbol de decisiones no está diseñado exactamente para la toma de decisiones, sino más bien para proteger los hinterland de cada departamento y, en última instancia, de cada alto directivo. En mi visita al MIT Media Lab coincidí con un representante del área de innovación de Telefónica y le pregunté: desde el momento en el que detectas una posible línea de innovación hasta que se toma la decisión de apostar por ella, ¿cómo describirías el proceso? Imaginad la respuesta.

Redeia, conocida hasta hace poco como Red Eléctrica Española, lanzó en 2019 un modelo de innovación que ponía en el centro, y daba un enorme grado de autonomía para actuar, a una aceleradora de startups llamada Elewit. Al frente colocó a una persona de prestigio en el ámbito del emprendimiento de base tecnológica Silvia Bruno. La música suena estupendamente, y así lo acreditan las startups que se han beneficiado de colaborar con ellos, pero la letra no es tan sencilla de llevar a la práctica.

El disputado móvil del señor CEO no es sino una manifestación más de que usamos herramientas digitales en un mundo que culturalmente todavía es analógico. Las pymes que han participado en proyectos de colaboración conocen bien la dinámica de cesiones y externalización de funciones que conlleva la innovación cuando no dispones de los recursos suficientes.

El desafío es extender esa forma de proceder a la operativa diaria, de modo que la disposición de fondos públicos que cubran el riesgo no se convierta, como sucede en la mayoría de las ocasiones, la espoleta sin la cual todo quedaría en pólvora mojada.