Una década para superar la adicción digital

Las cuatro adicciones de las economías occidentales que habrá que ir corrigiendo a lo largo de esta década, según el último informe trimestral del lobby de Washington Mehlman Castagnetti Rosen & Thomas (el próximo aparece, en principio, a finales de julio, una debilidad que tengo, oye), son estas: China (industria, cadena de suministro y financiación),  la Digitalización (todo digitalizado, en red y automatizado), el Dinero Fácil (tasas de interés bajas y una estrategia de quantitive easing persistente, sin una inflación grave) y la Deuda (las instituciones gastan más de lo que ingresan).

Son dependencias “insustituibles”, según el informe, “el desafío político de esta década es acabar con estas cuatro adicciones sin hacer colapsar las economías, sofocar la innovación o provocar guerras. Las soluciones existen, pero no son fáciles”. Las otras tres puede ser, pero ¿la digitalización se ha convertido en una adicción? Duro mensaje para los inversores.

El motivo por el que Bruce Mehlman, auténtico artífice del documento, piensa así se sintetiza en una idea: “El poder creciente y la disponibilidad de la tecnología emergente hacen que los riesgos sean demasiado grandes para ignorarlos”. La revolución digital ha traído muchas ventajas en forma de nuevos productos y servicios, acceso a conocimiento, operaciones más eficientes o mayor productividad.

Pero también ha provocado perjuicios a la sociedad y la economía mediante la monetización de la indignación, la difusión de la desinformación, el incremento de la vulnerabilidad, el desplazamiento de empleos, la desestabilización de mercados, la invasión de la intimidad y problemas mentales entre adolescentes.

El exministro Joan Majó me dijo un día en su despacho de Barcelona que la trampa de la globalización consistía en que sólo había dos cosas que se pudieran globalizar realmente: el capital y la información. Quienes lo supieron ver a tiempo han ganado un poder incomparable con cualquier otro momento de la historia, y quienes no controlamos esos flujos hemos quedado a su merced.

No es ese obviamente el tema que preocupa a un lobista de Washington como Bruce Mehlman, sino que algunas tendencias tecnológicas emergentes, especialmente la inteligencia artificial (IA), son ubicuas y poderosas, las dos cosas a la vez, algo de lo que no pueden presumir otras como el 5G, los drones, la computación cuántica o la biotecnología. Eso permite a la IA actuar con un nivel de restricciones mínimas.

La consecuencia lógica debería ser que los responsables públicos regularan el fenómeno y que se acostumbren a hacerlo de forma constante. Así está sucediendo en los principales centros de poder, desde la UE, hasta las agencias estatales norteamericanas y, sobre todo, en China, donde se ha adoptado una estrategia agresiva en los cuatro ámbitos de actividad política más vulnerables a la adicción digital: protección del consumidor, competencia, seguridad nacional y pacto social. Sólo se desmarca por ahora el Congreso de EEUU, que ha aplicado restricciones moderadas en todos ellos, salvo en el concerniente a la seguridad.

El planteamiento que hace Mehlman a escala macroeconómica se puede llevar ahora más que nunca al ámbito microeconómico casi con exactitud, aunque como es natural las formas de manifestarse el problema son diferentes. El poder transformador de las tecnologías emergentes está hoy al acceso de cada vez más actores, lo cual representa al mismo tiempo un desafío y una oportunidad. Según el lado que ocupes en el tablero.

Para los innovadores quizás ha llegado el momento de plantearse retos que hasta ahora parecían inalcanzables. Sin embargo, muchas de nuestras grandes corporaciones en España decidieron hace tiempo darse a la adicción digital, en concreto, una de sus manifestaciones más destructivas: la dependencia de tecnología de terceros. Podría decirse que es un mal de todo el país, en el que llevamos mucho tiempo instalados, salvo honrosas excepciones.

La CIO de Ford Europa, Paula Carsí, ponente estrella del próximo Collaborate en Málaga, me lo explicó con toda claridad: “hace siete años, cuando entré en Ford, era absolutamente impensable conocer a una empresa nueva que estuviera haciendo algo disruptivo y conseguir que en menos de medio año o incluso antes pudiéramos estar haciendo algo real con ellos en planta. Todo eso, ahora, está aceptado. Creo que es más nuestro trabajo alinear esa solución con la necesidad y por eso insistimos, como estamos haciendo, en ser un equipo mucho más abierto. Antes, salías de tu mundo, a una feria, y era más que suficiente para los tres siguientes años, porque no había tanta evolución. Ahora necesitas estar prácticamente cada día abierto a escuchar nuevas cosas y también a ser más crítico discriminando lo que tiene y no tiene sentido”.