La innovación silenciosa

El foco de la innovación de las mayores compañías en la actualidad no reside en nuevos productos o servicios, si no en proveer a su cliente una experiencia que supere las expectativas. Esta innovación genera un impacto directo en la cuenta de resultados, una mayor recurrencia, mayor valor absoluto del cliente, y también una reducción del coste de adquisición de nuevos clientes por su alto NPS, es decir los clientes se convierten en prescriptores para otros clientes. Sin embargo es difícil de medir si no se hace de forma sistémica, es decir, cuando toda la organización tiene un enfoque único para que así suceda.

Por este motivo es quizás la innovación más compleja, pues requiere del ejercicio más difícil para las compañías que es el alineamiento trasversal de múltiples departamentos que generalmente tienen intereses y objetivos distintos.

Un cliente pregunta si se podría anticipar una entrega. Otro necesita conocer mejor la trazabilidad de un pedido. Un distribuidor reclama información más precisa sobre la disponibilidad. Varios compradores solicitan una solución que todavía no figura en el catálogo.

Estas señales suelen llegar separadas. Cada comercial conoce una parte; servicio posventa recibe otras; operaciones observa las incidencias; el CRM almacena actividades; finanzas conoce la rentabilidad y producto analiza posibles desarrollos.

La innovación comienza cuando la empresa consigue reunir esas piezas y reconocer que, detrás de ellas, existe una necesidad relevante, que merece ser estudiada, y en la que poner recursos humanos y económicos para ponerla en el mercado. El equipo comercial actúa entonces como uno de los principales sistemas de escucha de la organización. Su función no termina en vender: ayuda a detectar cambios en el comportamiento del mercado, necesidades emergentes y oportunidades de creación de valor, sin embargo, escuchar no basta. La señal deberá recorrer los distintos departamentos de la empresa para hacerse realidad La innovación se materializará mediante tecnología, pero también mediante nuevos procesos, responsabilidades y formas de colaboración con proveedores externos.

La innovación deja entonces de pertenecer exclusivamente a ingeniería, sistemas, ventas o marketing. Se convierte en un recorrido compartido que comienza en la necesidad del cliente y termina en un resultado verificable: menor lead time, mayor calidad, una reducción de costes o una relación más duradera. Esa capacidad de atravesar las fronteras internas constituye una forma de innovación en sí misma.

A simple vista podría parecer que las empresas B2C, con sistemas de información conectados podrían tener una trazabilidad mejor, un ejemplo muy nuestro es el de Mercadona que entiende la innovación como la capacidad de convertir necesidades reales del “Jefe” —el cliente— en soluciones concretas. Su modelo de co-innovación parte de escuchar y observar cómo utiliza los productos, antes de diseñar cualquier respuesta.

Esa información conecta a clientes, empleados y proveedores para mejorar conjuntamente productos, procesos, tecnología y experiencia de compra. La innovación no es así un proyecto aislado, sino una forma sistemática de aprender, probar y transformar toda la organización.

Otro más internacional sería el de Shein, el e-commerce chino, escucha las redes sociales para detectar tendencias, lanza más de 500 innovaciones al día, a través de sus proveedores que están directamente conectados a sus sistemas. Realizan pruebas de concepto, y producciones limitadas que lanzan en su e-commerce, los productos que en superan unas ventas en un periodo de tiempo muy limitado pasan a producción, sin tener que pasar por más validaciones.

En ambos casos los sistemas de escucha y la gestión de toda la cadena de valor juega un papel crítico en el sistema de innovación.

En las empresas industriales podría parecer más complejo, pero hoy en día la poseen cada vez más datos. Proceden de máquinas, productos conectados, gemelos digitales, pedidos, incidencias, clientes, distribuidores, servicios de mantenimiento y procesos productivos. Pero disponer de ellos no garantiza una organización más inteligente.

El dato adquiere valor cuando ayuda a interpretar una necesidad, modifica una decisión y desencadena una acción. Para ello debe poder circular entre departamentos y conectarse con otros datos que aporten contexto.

Una incidencia técnica puede parecer un problema operativo. Combinada con información comercial, puede revelar una oportunidad de servicio. Cruzada con datos de rentabilidad, puede justificar una inversión. Analizada junto con el comportamiento de otros clientes, puede originar una nueva solución.

La innovación no reside solamente en cada fuente de información, sino en las conexiones que la empresa es capaz de establecer entre ellas. Por eso, innovar organizativamente puede requerir también innovación en sistemas: integrar el CRM con el ERP, conectar información comercial y operativa, establecer una visión única del cliente o incorporar inteligencia artificial para identificar patrones que antes permanecían ocultos.

El cliente no percibe el organigrama. Experimenta su funcionamiento. Percibe si la oferta responde a su necesidad, si la información técnica es clara, si la entrega cumple lo prometido, si puede conocer el estado de su pedido y si la empresa responde cuando surge un problema.

La experiencia de cliente no es únicamente una capa de comunicación. Es el resultado final de múltiples decisiones tomadas por diferentes áreas. Por eso, mejorarla suele implicar cambios profundos: compartir indicadores, redefinir procesos, modificar incentivos, integrar sistemas o establecer responsabilidades que atraviesen varios departamentos.

Cuando la organización se transforma para producir una experiencia mejor, estamos también ante un proceso de innovación.

Una empresa verdaderamente innovadora no solo se pregunta qué nuevo producto puede lanzar o qué tecnología debería incorporar.

También se pregunta: ¿qué estamos aprendiendo del mercado? ¿Quién reúne las señales que llegan desde ventas y servicio? ¿Qué información permanece encerrada en cada departamento? ¿Qué procesos debemos modificar para responder mejor? ¿Qué sistemas necesitamos conectar? ¿Quién es responsable del resultado completo para el cliente?

Responder a estas preguntas exige propósito, porque la organización necesita saber qué valor quiere crear. Exige datos para entender qué sucede. Exige procesos para convertir las decisiones en acciones. Exige tecnología para escalar la respuesta. Y exige coordinación para que todo ello produzca un resultado común.

Esta innovación puede ser menos visible que una nueva máquina o un nuevo producto. Pero es la que permite que una necesidad detectada por una persona se convierta en aprendizaje para toda la compañía.

Innovar también es conseguir que la organización escuche mejor, aprenda más rápido y responda como un sistema. Y posiblemente sea esa capacidad la que distinga a las empresas que simplemente incorporan innovaciones de aquellas que han hecho de la innovación una verdadera forma de trabajar.