Bien está lo que bien acaba

En 1991 empecé a ser responsable de Sistemas de Información en la empresa donde he prestado mis servicios durante 36 años, responsabilidad que dejé a final de 2009. En un momento, poco después del “proyecto Euro”, el consejo de administración barajó la idea de subcontratar la gestión de los sistemas de información a una internacional de innegable capacidad y prestigio. No me parecía una decisión acertada, y tenía mis razones.

La primera era mi amistad con el director de Informática de un banco que tenía a su CEO en el Consejo de Administración de mi empresa, pues este banco era uno de sus principales accionistas. El banco había optado por la alternativa de subcontratar la gestión de sus sistemas de información, y mi amigo viajaba a Madrid todas las semanas para despachar con los técnicos de la multinacional. Mi amigo nunca criticó en mi presencia la decisión de la subcontratación, ni los resultados que se obtenían. Yo le veía semanalmente en nuestro club social (nuestra falla), y su rostro evidenciaba, semana a semana, que las cosas no iban como se esperaba.

La segunda, y más importante, era mi convencimiento de que los sistemas de información eran, y habían sido, una herramienta clave en la estrategia competitiva de la empresa que me pagaba la nómina. Esa idea, que se había ido formando de forma natural en mí, quedó corroborada cuando leí el libro “Dirigir las TI como un negocio – Guía práctica para directivos” (En la versión inglesa se dice “guía de supervivencia”). El autor, Mark D. Lutchen era el CIO Global de Price Waterhouse Coopers. Para mí éste es el mejor libro que he leído sobre la dirección de TI y, pese a que se publicó en 2004 en USA y en 2005 en España, sigo considerándolo muy valioso y relevante, al ser una excelente guía para aprovechar al máximo la capacidad de los sistemas de información para crear valor en la empresa. Si se tiene en cuenta que soy un exArturo, esta afirmación creo que tiene más valor.

No obstante, a pesar de mi convencimiento, no encontraba la forma eficaz de plantear al director general los inconvenientes de subcontratar la gestión de los sistemas de información.

Curiosamente encontré los argumentos en una conferencia de la entonces presidenta de la multinacional que podía acabar gestionando nuestros sistemas de información. Ella se refirió a unos cuadernos que publicaba su empresa. Muy buen material, también.

En uno de esos cuadernos se daban directrices sobre cómo gestionar las diferentes funciones y actividades en la empresa. Para ello, utilizaba un gráfico del tipo que yo llamo “Barrio Sésamo” porque en los ejes de coordenadas se indican sólo dos valores: Poco y Mucho. Es algo parecido, salvando las enormes distancias, al cuadrante mágico de Gartner.

En este caso los dos ejes son el nivel de especialización de la actividad y cuán nuclear es para el negocio de la compañía. Según este gráfico, la forma de gestión más adecuada es:

Así pues, siendo una actividad especializada, la decisión de subcontratar o no la gestión de los sistemas de información depende de si se considera o no que éstos son parte nuclear del negocio. Si lo son, los costes de TI deben contemplarse como un medio para hacer negocio.

Finalmente, ignoro la razón, la gestión de los sistemas no se subcontrató.

Como epílogo, años después, a partir de 2010 (como conté en la sesión de la Hora Premium que tuvo lugar el 24 de abril de 2026), se desarrollaron sistemas de información que, tras convertirlos en productos, y crear una spin-off tecnológica para su desarrollo y venta, son líderes en el mercado y se siguen vendiendo por todo el mundo. A las pruebas me remito: https://www.xylem.com/es-es/.