Las nuevas reglas de la productividad

Análisis recientes vinculan la disminución de la renta del trabajo en Estados Unidos durante las últimas décadas a una reasignación del mercado laboral que ha favorecido a las empresas “superestrella”, altamente productivas con bajas rentas del trabajo, y a las “estrellas fugaces”, empresas que experimentan caídas transitorias de la renta del trabajo y aumentos de la productividad.

Así lo identifica la OCDE en un informe en el que confirma la desaceleración del crecimiento salarial medio en relación con la productividad agregada, un fenómeno que se conoce como disociación entre productividad y salarios. El aumento de la dispersión salarial entre empresas ha agravado el fenómeno, porque propicia la desigualdad salarial.

El concepto de “superestrella” pone de manifiesto el auge de la economía intangible y el fortalecimiento de la dinámica de “el ganador se lleva la mayor parte”, añade el informe. Los mercados están desplazando cada vez más las ventas hacia ese pequeño conjunto de empresas “superestrella” y, muy probablemente, esa posición dominante en el mercado también las protege de la competencia.

Si las empresas quieren encontrar su lugar en esta dinámica, deben aprender las nuevas reglas de la productividad en la era de la economía intangible. Al analizar el efecto de la incorporación de las nuevas tecnologías digitales al tejido productivo, Kristina McElheran, de la Universidad de Toronto, pone el acento en que el contenido de las tareas del trabajo es cada vez menos fijo, al igual que la asignación de tiempo a cada una de ellas. Al hacer un reparto del trabajo para mejorar la productividad, hay que tener en cuenta por eso, dice, un aspecto difícil de cuantificar que llama el valor de las tareas, así como las interdependencias que puedan producirse… y las opiniones de los trabajadores.

Por el momento, McElheran asegura que la implementación de la inteligencia artificial (IA) sigue siendo baja y está sesgada por el tamaño de empresa. No todas deberían considerarse, de hecho, “en riesgo” de utilizarla, a pesar de que se presente en el mercado como una tecnología de propósito general. El impacto de la IA en el rendimiento laboral es negativo en una primera fase, puede incrementar los costes y ralentizar el trabajo. Al cabo de un tiempo, la cosa cambia a mejor, claro.

La compañía G42 de Emiratos Árabes Unidos lanzó la pasada primavera la solución  BoardNavigator, un sistema de IA diseñado para transformar la estrategia y la gobernanza corporativa. Analiza grandes conjuntos de datos públicos y privados para ayudar a los miembros de la junta directiva o el consejo de administración en sus procesos de toma de decisiones.

El Índice de Tendencias del Trabajo 2024, elaborado por por Microsoft y LinkedIn, estima las personas con mayor madurez en el uso de herramientas de IA pueden ahorrar alrededor de 30 minutos en sus tareas diarias, frente a quienes rara vez la utilizan. Esto significa 10 horas de ahorro de trabajo al mes, y de 126 horas en un año laboral, es decir, casi 16 días laborales. En el ámbito educativo, McKinsey estima que los profesores pueden reasignar entre el 20% y el 30% de su tiempo a actividades que ayuden a mejorar el aprendizaje de los estudiantes. La pregunta que deberán hacerse los responsables de las organizaciones es: ¿a qué vamos a destinar ese tiempo que vamos a ganar gracias a la IA? ¿A hacer más de lo mismo o algo nuevo?

En una línea similar a McElheran, la asesora del Ministerio de Economía de España Laura Hospido respondía a esas preguntas, en un evento organizado por la OCDE, diciendo que la clave está en adoptar un enfoque en el que la máquina complemente a los trabajadores, y el éxito de ese proceso no está tanto en la tecnología como en reconocer las capacidades humanas. Bingo.

Mercer Marsh Benefits ha analizado esto último junto a la Reward and Benefits Association (REBA). Lo considera fundamental para atender adecuadamente al ritmo cada vez más urgente de cambio que imprimen las exigencias de innovación, las demandas del mercado, los objetivos medioambientales y el desarrollo digital y tecnológico. Su conclusión es que desarrollar personas y talentos es un objetivo crítico, pero deben tener las habilidades adecuadas. Ese es probablemente el riesgo más importante para los empleadores en este momento, aseguran. Para abordarlo, las organizaciones deben analizar las demandas de los empleados y mantenerlos motivados durante el cambio.

El Foro Económico Mundial, que dedicó a este asunto un espacio en Davos titulado “Invertir en las personas”, con sesiones como “¿Quién se beneficia del aumento (augmentation)?”, detecta una transición rápida y creciente hacia empleos en el ámbito de los servicios empresariales (la principal tendencia en España), con puestos como analista de negocios y representante de ventas en auge, así como hacia empleos digitales, como el de de desarrollador de software, generalmente a costa de ocupaciones técnicas de nivel inferior.

La transición laboral se da cuando una persona pasa de un trabajo a otro y suele ocurrir gradualmente. Es un proceso continuo que impulsa cambios estructurales evolutivos de la economía. Para el Foro Económico Mundial, lo característico de esta época es que las transiciones laborales han dejado de producirse “naturalmente”. En consecuencia, es aconsejable llevar a cabo una planificación estratégica de la fuerza laboral y el desarrollo del talento, si no se quiere acabar arrastrado por las perturbaciones del mercado laboral mundial.

¿Qué debe incluir esa planificación estratégica, clave para garantizar la productividad del futuro? En primer lugar, mecanismos de reasignación de puestos de trabajo más rápidos y eficientes, dentro y entre diferentes empresas y sectores. Directivos  del sector privado y el público tienen la responsabilidad de ayudar a los trabajadores a abandonar sus puestos de trabajo en declive y pasar a ocupar los empleos en crecimiento del futuro.

En segundo lugar, hay que ser más activos en el fomento del upskilling (readaptación) y reskilling (mejora de las competencias). El Foro Económico Mundial proyecta que el 44% de las competencias requeridas en un empleo determinado se transformarán en un período de cinco años. Los trabajadores deben aceptar que las trayectorias profesionales ya no son lineales y las organizaciones deben crear entornos que apoyen el aprendizaje permanente y la flexibilidad. El desarrollo de sus empleados es una inversión estratégica, no un coste.

Puede ayudar poner en marcha nuevos sistemas de acreditación de las competencias, más allá de los títulos académicos tradicionales. Esas credenciales podrían basarse en una nueva taxonomía de habilidades estandarizada, que los profesionales puedan utilizar para moverse entre roles, sectores y regiones.

La flexibilidad laboral y las modalidades de empleo alternativas, incluida la flexibilidad de horarios y el trabajo a distancia, pueden facilitar la incorporación de fuerza laboral con restricciones de tiempo y ubicación. 92 millones de personas podrían trabajar completamente a distancia. Ahora bien, los gobiernos deben pensar en políticas que equilibren la flexibilidad laboral con las protecciones y los beneficios de los trabajadores. El éxito de la transformación hacia una sociedad y una economía más productivas dependerá de la colaboración entre múltiples partes interesadas (multistakeholders), ya sean públicas y privadas, centros educativos y productivos. Una herramienta clave para potenciar esta coordinación son los beneficios transferibles, que se trasladan con el trabajador de un puesto a otro.