La trampa de las etiquetas generacionales en el trabajo

Se dice que aquellos nacidos entre 1982 y 1995 con forman la generación “millennial”, como si esa delimitación cronológica bastara para encapsular actitudes, aspiraciones y formas de habitar el mundo. Basta examinar el contraste histórico para desarticular tal uniformidad: en 1982, en España, la oferta televisiva se limitaba a dos canales estatales (TVE 1 y TVE 2); para 1995, las cadenas privadas ya dominaban el espectro, y el mando a distancia simbolizaba una nueva autonomía cultural. En 1982, las transacciones se realizaban en pesetas, en efectivo físico y visible; en 1995, la conversación pública ya anticipaba la llegada del euro y la integración monetaria europea. La cabina telefónica, antaño punto de encuentro, cedía paso al teléfono móvil, marcando el advenimiento de la ubicuidad digital.

Subyace en estas categorizaciones un intento de ordenamiento, pero también una peligrosa reducción. Como advierte Bobby Duffy en The Generation Myth, estas etiquetas simplifican más de lo que explican, dividen más de lo que integran. En su afán clasificatorio, el discurso generacional corre el riesgo de borrar la complejidad individual: cada ser humano es un universo de experiencias, no un estereotipo ambulante. En el ámbito laboral, esta simplificación ha generado distorsiones profundas: se tilda a los jóvenes de inconstantes y a los mayores de rígidos o reacios al cambio. Estas categorías, si bien basadas en ciertas regularidades contextuales, contextos históricos, tecnológicos y culturales, no reconocen la multiplicidad de trayectorias posibles ni las disidencias internas dentro de cada cohorte.

Y, sin embargo, emerge una paradoja reveladora: pese a las diferencias percibidas, las aspiraciones fundamentales convergen. Todas las generaciones anhelan respeto, justicia, sentido y oportunidades de desarrollo. Lo que distingue a una generación de otra no es su humanidad, sino su contexto. La edad, entonces, divide por experiencia, pero une por deseo. Esta es la base filosófica desde la cual podríamos reconstruir una visión de la complementariedad generacional como una ventaja no solo organizacional, sino civilizatoria.

San Agustín, en su meditación sobre el tiempo, escribió: “Si nadie me lo pregunta, sé lo que es; pero si quiero explicarlo, no lo sé”. Así también ocurre con la generación en el entorno organizacional: todos convivimos con ella, la intuimos, la padecemos o la celebramos, pero rara vez la problematizamos. El tiempo se manifiesta en los cuerpos, en los discursos, en las trayectorias laborales que comparten espacio físico, pero no siempre un lenguaje común. La invitación es, por tanto, a superar la trampa de las etiquetas. A mirar más allá del año de nacimiento y contemplar la riqueza única de cada recorrido vital. Porque toda persona es mucho más que su generación: es historia, potencial y deseo en movimiento. Y comprender eso no es solo un acto de justicia, sino un gesto de lucidez.

Cuando personas en distintas etapas vitales colaboran de forma habitual, lo que ocurre va mucho más allá de la simple convivencia: emerge un ecosistema de aprendizaje mutuo, enriquecido por la convergencia de experiencias, perspectivas y saberes. Esta configuración, aunque conceptualmente sencilla, dista de ser una práctica extendida. Gernot Sendowski, jefe de Diversidad de Deutsche Bank en la región EMEA, lo sintetiza con aguda lucidez: “En el trabajo operativo, los empleados mayores pueden ser más lentos, pero cometen menos errores, por lo que su productividad no es menor. Si tuviéramos equipos exclusivamente formados por personas mayores, serían demasiado lentos; si solo tuviéramos jóvenes, habría demasiados errores. La clave está en la mezcla”.

En efecto, los equipos multigeneracionales no solo logran equilibrar la balanza entre velocidad y precisión, sino que también catalizan procesos creativos más ricos y profundos. Las generaciones mayores suelen aportar una memoria institucional muy valiosa, una conciencia histórica que permite evitar errores pasados y sugerir enfoques renovados. Al mismo tiempo, las generaciones más jóvenes introducen ideas frescas, sin los corsés del pasado, y con una familiaridad natural con las nuevas tecnologías. Esta combinación, cuando se gestiona con sabiduría, es la cuna de la verdadera innovación.

Como bien apunta una observación certera: cuando alguien dice que se necesita “savia nueva para pensar fuera de la caja”, conviene recordar que la savia añeja sabe cómo nutrir esas ideas disruptivas hasta convertirlas en realidades tangibles. La creatividad no es monopolio de la juventud. Marginalizar a los trabajadores mayores no solo empobrece la diversidad, sino que priva a la organización de una veta de ingenio alimentada por décadas de observación, experiencia y madurez emocional.

En enero de 2023, PwC publicó un estudio revelador sobre la composición etaria de los consejos de administración. Históricamente, la selección de sus miembros ha estado marcada por la primacía de la edad y la experiencia. Sin embargo, en el en torno vertiginoso y cambiante de hoy, esta ortodoxia está siendo cuestionada. Si bien los consejeros veteranos aportan una visión estratégica fundamental, la exclusión de voces jóvenes puede generar una peligrosa miopía ante los desafíos emergentes. Es necesario advertir que la promoción de equipos multigeneracionales no debe reducirse a un cumplimiento formal relativo a la diversidad. No se trata de llenar espacios por cuotas, sino de orquestar un ensamblaje de talentos, saberes y visiones que, al integrarse, generen valor real. Las organizaciones que se limitan a aplicar esta práctica como un gesto superficial, sin convicción ni estrategia, estarán perdiendo la esencia misma del potencial multigeneracional.

Beneficios:

1. La sabiduría compartida. Los profesionales de mayor edad encarnan una riqueza de conocimiento que los convierte, en verdaderas “bibliotecas vivientes” dentro de las organizaciones. Su experiencia no es un vestigio del pasado, sino un recurso estratégico para el presente: transmiten saberes tácitos, previenen errores repetidos y custodian la memoria institucional.

En sectores de cierta complejidad como la manufactura avanzada o la consultoría estratégica, la transferencia de conocimiento entre generaciones puede ser la línea que separa la sostenibilidad de la obsolescencia. Un directivo senior, al compartir las razones históricas de ciertas prácticas o alertar sobre peligros invisibles para los menos experimentados, no solo está educando, está preparando el terreno para decisiones más eficaces. Airbnb, por ejemplo, ha creado programas de mentoría inversa con el objetivo de fomentar una comprensión cultural más profunda entre generaciones y acelerar la innovación. La experiencia de Chip Conley, ejecutivo de la industria hotelera que ingresó en la compañía a los 52 años sin experiencia en tecnología ni programación, ilustra con elocuencia el poder de esta dinámica. Reportando a un líder mucho más joven, Conley no solo ayudó a transformar Airbnb en una marca global, sino que se convirtió en un defensor de la integración generacional como herramienta de competitividad.

Pero esta transmisión de saber no es unidireccional. Los jóvenes profesionales buscan inspiración y orientación en charlas online, conferencias y programas de coaching, pero a menudo pasan por alto la sabiduría disponible en sus propios entornos laborales. Coexisten ahora cinco generaciones diferentes, lo cual proporciona una oportunidad única para aprender de una amplia gama de experiencias; no obstante, no siempre existe un camino claro para facilitar este intercambio de conocimientos cuando las generaciones están segregadas. Esta desconexión implica que tanto los trabajadores mayores como los más jóvenes retienen su sabiduría sin compartirla, desaprovechando así un caudal invaluable de aprendizaje mutuo.

El verdadero valor de la mentoría inversa no reside en una transferencia técnica de habilidades, sino en el cultivo de una mentalidad curiosa y receptiva. Para los profesionales mayores, esto implica un acto de valentía: renunciar, aunque sea parcialmente, a una identidad construida durante décadas, para abrazar el rol del aprendiz. No se trata de ser otro CEO, sino de asumir la actitud de un antropólogo cultural: observar sin prejuicio, formular preguntas discretas, indagar sobre las emociones que subyacen a una reunión, o las motivaciones que impulsan a un colega joven. A menudo, la mentoría más poderosa se expresa en estos gestos sutiles. El legado no es solo lo que se construye, sino cómo se transfiere. ¿Quién lo heredará? ¿Cómo lo hará crecer? La mentoría, tanto directa como inversa, no busca imponer visiones ni replicar modelos, sino tender puentes entre mundos distintos. Porque al final, el conocimiento que no se comparte se desvanece, pero el que se transmite y se transforma en ma nos de otros, se multiplica.

2. Clima Laboral. Fomentar la diversidad generacional es un gesto consciente de diseñar culturas corporativas que reconozcan el valor intrínseco de cada generación. El primer paso esencial es compartir un propósito organizacional amplio, que trascienda la rentabilidad y conecte con una causa significativa. Como sugiere Tammy Hagemann (EDA), “cuanto más mostremos la interconexión y el significado detrás de los datos y procesos, más probable será que las personas amen los sistemas y la cultura que ofrecemos”. Esa dimensión humana, el “alma” de la organización, debe poder percibirse más allá de la tecnología y los indicadores de rendimiento.

“En sectores de cierta complejidad como la industria avanzada o la consultoría estratégica, la transferencia de conocimiento entre generaciones puede ser la línea que separa la sostenibilidad de la obsolescencia”

A nivel interpersonal, la convivencia de generaciones favorece una menor competitividad destructiva. Mientras que los profesionales jóvenes buscan desarrollo, exploración y aprendizaje, los mayores a menudo priorizan estabilidad, legado y sentido. Esta asimetría de aspiraciones puede convertirse en un poderoso motor de colaboración. De hecho, la comunicación fluye con mayor fluidez y el ambiente es más positivo en equipos donde se mezclan edades, lo que a su vez impacta en mayores niveles de productividad y satisfacción.

Sin embargo, esta armonía no se produce de forma espontánea. Requiere liderazgo consciente. Sorprendentemente, solo el 6% de las organizaciones considera que sus líderes están preparados para gestionar eficazmente equipos multigeneracionales. Construir un clima organizacional saludable en tiempos de incertidumbre pasa, ineludiblemente, por cultivar entornos donde la diversidad intergeneracional no sea una consigna, sino una práctica diaria. Y donde la cultura interna se transforme en un espacio compartido de sentido, propósito y pertenencia.

3. Reconocimiento mutuo. El paso más apremiante en la construcción de entornos laborales genuinamente inclusivos consiste en trascender el prejuicio y abrazar el reconocimiento mutuo. Reconocer no solo las competencias técnicas, sino también la riqueza emocional, histórica y cultural que cada generación aporta al tejido organizacional.

La interacción generacional, en palabras de Marc Freedman, puede constituir “una fuerza de bien”. No se trata únicamente de eficiencia o productividad, sino de cultivar una ética de corresponsabilidad: donde los jóvenes sean alentados a proyectar su visión más allá del corto plazo y los mayores descubran nuevas formas de relevancia.

Desde una perspectiva filosófica, la gestión generacional remite al concepto de alteridad. Emmanuel Lévinas hablaba del encuentro con el Otro como una ocasión ética, no como una amenaza . En el entorno empresarial, el Otro generacional encarna esa alteridad próxima que nos obliga a salir de nuestras burbujas temporales y reconocer que existen múltiples formas de entender el trabajo, la motivación y el aprendizaje. Comprender al Otro no significa asimilarlo, sino abrazarlo en su diferencia. La edad, en este marco, no es un problema que resolver, sino una realidad a habitar. Y habitar implica estar presente, es cuchar, responder. Como señala la etimología de “comprender”: abrazar desde dentro.

La evidencia empírica refuerza esta mirada: una investigación conjunta de Encore.org y la Universidad de Chicago de mostró que más del 80% de los encuestados considera que la colaboración intergeneracional mejora la comprensión mutua y puede servir de puente para reparar fracturas sociales . En este sentido, el espacio de trabajo se erige como un verdadero laboratorio de reconciliación, donde la sabiduría acumulada se entrelaza con la energía emergente.

Este texto no cierra un debate: lo abre. Porque convivir entre generaciones no es un dilema logístico que resolver, sino un arte a cultivar. Y como todo arte elevado, exige paciencia, humildad y la convicción profunda de que la diferencia etaria no es una distancia, sino una posibilidad