Resiliencia en movimiento: redes regionales para el caos geopolítico

El futuro de las cadenas de valor globales no lo definirán quienes anticipen la disrupción, sino quienes mejor la gestionen. La volatilidad ahora es la norma. Por si no faltaban fuentes de amenaza, el entorno político en sí mismo se ha convertido en una variable operativa capaz de incidir en dónde se abastecen, venden e invierten las empresas. La Alerta de Comercio Global registró más de 3.000 nuevas medidas de política comercial e industrial en 2025, casi 3,5 veces más que en 2016. ¿Cómo satisfacer la demanda de forma fiable cuando el acceso a la energía, la mano de obra y los datos puede redefinirse de la noche a la mañana por políticas, tecnología o conflictos?

La reciente Finished Vehicle Logistics (FVL) North America 2026 ha escogido para la edición más multitudinaria de su historia el lema “Resiliencia en Movimiento”. El momento se las trae. El aumento de las exportaciones chinas de vehículos está transformando los flujos comerciales marítimos y las interrupciones en el Estrecho de Ormuz han demostrado que ni siquiera se puede dar ya por hecho el suministro de insumos básicos, ha dicho Patrick Manzi, economista jefe de la Asociación Nacional de Concesionarios de Automóviles (NADA).

Pero el asunto que más pesadillas provoca entre los directivos hoy es la volatilidad de los aranceles. Generan complejidad incluso en las operaciones de posventa. Volkswagen gestiona alrededor de 410.000 números de referencia de piezas de servicio en Estados Unidos para las marcas VW y Audi, y ahora tiene que calcular los aranceles sobre los componentes que contienen acero y aluminio. No resulta nada sencillo debido a que no siempre se dispone de datos detallados a lo largo de toda la cadena de suministro.

El nivel de incertidumbre se ha vuelto tan elevado que algunas grandes corporaciones optaron los días posteriores al Día de la Liberación de Donald Trump por mantener los buques en alta mar en lugar de llevarlos a puerto. Muchas empresas que planificaban sus redes logísticas individualmente, país por país, han comprobado que, con el tiempo, eso provoca compartimentación, duplicación de costes y deficiencias en el servicio. La tendencia apunta ahora a un enfoque claramente regional, más integrado. El número de líderes que regionalizan la producción para lograr agilidad y escala ha aumentado casi un 300 % en los últimos cinco años. Pero esa transición dista mucho de ser sencilla, especialmente en Europa, debido a la fragmentación del mercado y a la coexistencia de regulaciones.

El Global Value Chains Outlook 2026 del Foro Económico Mundial dice que la ventaja competitiva dependerá de la capacidad para convertirse en un orquestador del ecosistema, no en un operador integral. Insta a crear redes modulares, que equilibren la eficiencia con la adaptabilidad y aprovechen las economías de escala, y a diseñar opciones de crecimiento, no redundancia para mitigar riesgos.

A nivel interno, las empresas también tendrán que hacer cambios. Los equipos de logística necesitarán participar desde el principio en las decisiones comerciales y de producción para gestionar los riesgos de forma proactiva, en lugar de hacerlo una vez se ha producido la interrupción. La inteligencia artificial (IA) amplía las posibilidades en ese sentido, pero su valor hoy no reside tanto en la automatización por sí misma, sino en facilitar una mejor toma de decisiones mediante una mayor visibilidad e información más precisa.

Mantener la calma bajo presión es una cualidad preciosa en estos días. Hay que evitar el error de los recortes demasiado drásticos a corto plazo porque pueden debilitar la capacidad necesaria cuando se recupere la demanda. Y repensarlo todo: Volkswagen explicó en FLV 2026 que está negociando para que los buques en los que envía sus vehículos a EEUU regresen a Europa con vehículos de otros fabricantes para compensar los costes.

Una estrategia crucial va a ser la diversificación de socios. Eso puede representar una oportunidad o una amenaza para los proveedores actuales. Depender excesivamente de un solo socio puede dejar vulnerable a toda la cadena de suministro si sufre una interrupción inesperada. La crisis de los chips de Nexperia ha traumatizado al sector europeo del automóvil.

Nissan está transformando los procesos con sus socios introduciendo automatización, acuerdos de entrega de emergencia dinámicos (antes eran estáticos) y procesos de licitación automatizada (solían ser manuales). “Nunca optimices demasiado pronto”, aconseja Joshua McMichael, director de logística de vehículos terminados en RunBuggy.

Uno de los cambios más importantes de los últimos años ha sido la convergencia del área de operaciones (OT) y la de la información (IT), para favorecer las fábricas inteligentes. Según Knowbe4, eso está planteando desafíos significativos, porque los sistemas OT priorizan la disponibilidad, la fiabilidad y la seguridad, mientras que los de IT se centran en la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad de los datos. Son prioridades divergentes que pueden generar desajustes y comprometer la seguridad. Además, los sistemas OT heredados amplían la superficie de ataque, porque muchos no se diseñaron teniendo en cuenta la ciberseguridad y carecen de medidas de seguridad fundamentales como el cifrado, la autenticación de usuarios y las actualizaciones periódicas de software.

La encuesta Global Digital Trust Insights 2026 de PwC revela que el 60% de los líderes empresariales y tecnológicos sitúan la inversión en ciberseguridad entre sus tres principales prioridades estratégicas en respuesta a la continua incertidumbre geopolítica. Sin embargo, solo el 24% de las organizaciones invierte significativamente más en medidas proactivas como monitorización, evaluaciones, pruebas y controles, que en medidas reactivas, como respuesta a incidentes, multas y recuperación. Y, aunque la computación cuántica es una de las cinco principales amenazas para las que las organizaciones están menos preparadas, ni siquiera el 10% la priorizan en sus presupuestos y solo un 3% han implementado todas las medidas de resistencia cuántica.

Los ciberdelincuentes se dirigen hacia sectores con datos valiosos, complejidad operativa y oportunidades para generar disrupciones financieras o estratégicas. Un análisis de los servicios de respuesta a incidentes de X-Force de IBM pone de relieve que en 2025 el sector industrial si guió siendo el más atacado, con el 27,7% de todos los incidentes. Supera incluso al sector financiero y de seguros (27%).

En el Reino Unido, el Centro Nacional de Ciberseguridad (NCSC) ha advertido repetidamente de que los actores estatales están atacando los puntos débiles de las cadenas de suministro de las empresas de ingeniería e industriales. Tras acceder a las industrias, los atacantes suelen centrarse en establecer el control, algo a lo que se le puede sacar partido tanto económico como militar.

Un informe de Dragos indica que la actividad más relevante en 2025 no fueron las nuevas familias de malware ni las interrupciones puntuales drásticas. Los atacantes demostraron paciencia, conocimiento de los procesos y confianza en que las debilidades arquitectónicas existentes seguirían dando resultados. Mucha actividad se dirigió a preparar entornos para la pérdida de control y visibilidad con resultados destructivos, incluso cuando no ocurriera nada de inmediato. Esta es la distinción clave, el comportamiento de los atacantes refleja intención, no experimentación. En ese sentido, la monitorización no basta si se limita a la visibilidad de los activos, debe tener plenamente en cuenta cómo interactúan entre sí.

Para los defensores, la pregunta más apremiante ya no es quién accede, sino cuánto tiempo durará ese acceso. Los responsables de seguridad tienen que habituarse a dejar de perder el tiempo muchas veces buscando en el lugar equivocado: los sistemas de visualización y gestión del proceso.