Motivos para convertir a la industria en un holding financiero

En su reciente presentación de resultados, el gigante industrial centroeuropeo ThyssenKrupp ha anunciado que se transformará en “un holding financiero que aglutine inversiones mayoritarias en empresas sólidas e independientes”. Serán éstas las encargadas de gestionar sus diferentes segmentos de actividad.

La compañía que dirige el hispano-alemán Miguel Ángel López busca fortalecer así la libertad empresarial de cada uno de esos segmentos. Les ofrece “nuevas perspectivas de crecimiento: mayor capacidad de decisión, mayor flexibilidad para tomar decisiones de inversión y marketing, y acceso individual al mercado de capitales”.

Podría decirse que la vía adoptada por ThussenKrupp diverge claramente, al menos sobre el papel, de la que presentó hace algo más de un año el CEO de Bayer, Bill Anderson en su Capital Markets Day, tras el descalabro anual del 54% de su valor en Bolsa.

En lugar de dividir la compañía para salvar a las partes sanas y buscar salida a las más deficitarias, Anderson decidió abordar los “desafíos clave que limitan nuestra flexibilidad”, en especial “la cantidad desmesurada de burocracia” que se interpone en “el camino de la gente de Bayer para poder hacer su trabajo todos los días”.

Las 11 capas de jerarquía existentes en aquel momento en su grupo, con capacidad para decidir qué se podía hacer y qué no, debían desaparecer. “Básicamente hemos decidido aplanar eso: estamos eliminando múltiples capas de jerarquía”, explicó Anderson en una entrevista televisiva.

El nuevo modelo de gestión pasó a denominarse “propiedad compartida dinámica” y dejaba el 95% de la toma de decisiones “en manos de la gente que está haciendo el trabajo”. En última instancia, Anderson creía que no era posible aplicar esa nueva filosofía “y al mismo tiempo estar rompiendo la empresa en pedazos”.

Bayer preveía generar un ahorro de 2.000 millones de euros en sólo dos años. Veremos con qué balance se presenta ante los inversores el próximo trimestre, que es cuando expira el plazo. A finales de 2023, contaba con 50 equipos operando en el nuevo modelo, en marzo de 2024 eran ya 300 y el objetivo era movilizar miles en 2025.

Volviendo a ThyssenKrupp, su nueva estructura pretende otorgar, en cambio, mayor responsabilidad y mejorar la transparencia de las empresas independientes. En la división de Automoción, por ejemplo, las unidades de negocio de Soluciones de Carrocería, Ingeniería de Automatización y Muelles y Estabilizadores continuarán como negocios autónomos, mientras el holding explora opciones estratégicas para cada una de ellas, desde asociaciones a nuevos modelos de propiedad. Es en este contexto en el que hay que interpretar la venta del negocio principal de Ingeniería de Automatización a Agile Robots a finales del verano pasado.

El punto de partida para diseñar esa “solución independiente” para cada segmento variará según de cuál se trate, explica la compañía en un comunicado. Se tendrá en cuenta el entorno de mercado, el modelo de negocio y el progreso en la transformación. “Para preparar este paso, las empresas están marcando diferentes enfoques, avanzando a distintas velocidades y considerando distintas medidas”, añade.

Este es el punto clave de esta importante decisión estratégicas de ThyssenKrupp. La incidencia de la tecnología y la innovación se medirá junto a variables como el incremento de los precios de la energía, los altos costes laborales, los excesos de capacidad, la ruptura de las cadenas de suministro o los vaivenes regulatorios.

Pude conversar con Miguel Ángel López a finales de 2024 y me explicó que el objetivo del llamado Programa Apex “es identificar dónde estamos nosotros, dónde está la competencia y definir lo que necesitamos para llegar al nivel de los dos mejores”.

Aplica la teoría de McKinsey de que el número uno y el número dos de cada industria “son los únicos que ganan bien dinero y, por eso, pueden permitirse una innovación en condiciones. Con esto se aseguran, además, acceso al mercado laboral porque la gente le va a gustar siempre trabajar en las mejores empresas”.

“¿Qué plazo te has dado para conseguirlo?”, le pregunté, y me atreví a sugerirle: “apúntalo en un papel”. Me respondió: “lo tengo bien apuntado, pero no se lo he comunicado a ellos [se refería a los directivos con los que recientemente había celebrado la cumbre anual]”.

ThyssenKrupp opta, en definitiva, por una arriesgada combinación de visión a corto y medio plazo, predominante en el negocio financiero del holding (Miguel Ángel López ha desarrollado la mayor parte de su carrera como director financiero), y de la necesaria visión a largo plazo inseparable del negocio industrial. El difícil equilibrio que, sin duda, caracteriza a nuestra época más que en ningún momento anterior.

La tecnología digital, la servitización y automatización de muchos procesos, ayudará a acoplar los plazos financieros con los de las áreas de información y operaciones. Por ese motivo, modelos divergentes como el de Bayer y el de ThyssenKrupp pueden ser válidos para afrontar la tormentosa travesía que todavía tiene ante sí el sector industrial centroeuropeo (algunas compañías lo supieron ver al mismo tiempo y están ya en una posición segura).

No todos los líderes empresariales han salido bien parados de una apuesta así, basta ver la situación en la que se encuentra Telefónica, cada vez más lastrada por el incremento del peso del capital público en su accionariado, incapaz de remontar su cotización en Bolsa. La fidelidad al negocio industrial, la habilidad de los gestores de no dejarlo a los pies de los caballos del área financiera y la predisposición de los reguladores a crear un marco normativo favorable (bienvenida sea la rectificación de la UE con el motor de combustión, pero ¿dónde está la Ley de Industria española?) serán fundamentales.