Juan Manuel Escapa sitúa a las personas en el centro de la transformación digital de Michelin durante La Hora Premium

La transformación digital de una fábrica parte de la tecnología y, sobre todo, de la organización y el desarrollo de las personas. En Michelin Valladolid, el proceso se apoya en una premisa centrada en conseguir que los propios empleados sean capaces de identificar oportunidades y participar activamente en la transformación. Así lo ha explicado Juan Manuel Escapa, responsable de transformación digital e Industria 4.0 de Michelin Valladolid, durante una nueva sesión de La Hora Premium de Atlas Tecnológico. La ponencia ha estado moderada por Germán Arias, colaborador de Atlas Tecnológico y ex directivo de Michelin Valladolid, donde impulsó proyectos de transformación digital y fabricación avanzada hasta 2025.

La planta vallisoletana, que cuenta con alrededor de 1.800 trabajadores y funciona desde 1973, ha planteado su estrategia digital desde una lógica de experimentación y despliegue progresivo. La idea, explica Escapa, consiste en ir “pensando en grande, pero arrancando en pequeño y rápido”. El punto de partida se sitúa en los espacios de la actividad donde existe un problema o una oportunidad, para comprobar mediante casos de uso concretos qué valor puede aportar la digitalización.

El modelo se apoya en varios pilares vinculados a la mejora de la competitividad, una metodología para desplegar las iniciativas, una actitud abierta hacia la colaboración y, especialmente, un enfoque centrado en las personas. Así, la tecnología actúa como una herramienta para resolver problemas concretos y generar valor en la actividad industrial.

Michelin cuenta con un equipo especializado en digitalización y, al mismo tiempo, extiende las capacidades digitales al conjunto de la organización mediante los llamados líderes digitales de departamento, conocidos como LDB. Son trabajadores que mantienen su función habitual, por ejemplo, en mantenimiento o calidad, y asumen además una responsabilidad vinculada a la transformación digital.

La decisión responde a una cuestión práctica. “No podemos centralizar todo en un equipo digital”, señala Escapa. La concentración de todos los proyectos en un único grupo exigiría crear dentro de la fábrica una especie de consultoría digital capaz de atender las necesidades de los distintos departamentos. Frente a ese modelo, Michelin apuesta por distribuir el conocimiento y acercarlo a los lugares donde surgen los problemas y las oportunidades.

Los LDB se convierten, de esta manera, en una figura de conexión entre las necesidades de cada área y las capacidades digitales disponibles. Su perfil puede partir de conocimientos muy diversos, por lo que uno de los objetivos de Michelin consiste en proporcionarles unas nociones comunes que les permitan entender las tecnologías, interpretar una hoja de ruta digital y valorar qué iniciativas pueden tener sentido en su departamento.

También desempeñan una función de primer filtro. Cuando aparece una nueva oportunidad de digitalización, el líder digital puede ayudar a determinar qué problema se quiere resolver, qué posibilidades existen y cómo encaja la iniciativa con las prioridades de la planta. De esta manera, la transformación se integra en la actividad cotidiana de los departamentos y el conocimiento digital se distribuye por toda la organización.

Según Juan Manuel Escapa, Michelin ha desarrollado un programa basado en el concepto de learning by doing, con una premisa sencilla: “la mejor manera de aprender es hacerlo tú mismo”. Los participantes trabajan sobre un caso de uso concreto y aprenden durante el propio desarrollo del proyecto, por lo que la formación se convierte en una experiencia práctica en la que los conocimientos adquiridos encuentran una aplicación inmediata.

La metodología contempla que, durante una semana completa todos los líderes digitales de departamento trabajan juntos, acompañados directamente por el equipo digital de la fábrica y por integrantes del ámbito digital transversal. La primera edición reunió a 21 participantes y la segunda alcanzó los 25.

Cada LDB trabaja sobre un caso de uso específico y el planteamiento favorece que los participantes avancen como un único equipo. Los integrantes comparten dificultades, intercambian soluciones y aprovechan las experiencias de los demás. La propia dinámica de grupo se convierte en una herramienta de aprendizaje.

Escapa destaca precisamente el valor de disponer de cinco días de dedicación concentrada, en los que los participantes pueden dedicar al proyecto y avanzar de forma intensiva. El resultado buscado consiste en completar un caso de uso y, al mismo tiempo, conseguir que los trabajadores regresen a sus departamentos con nuevas capacidades para identificar y desarrollar futuras iniciativas.

El objetivo consiste en medir qué valor aporta cada iniciativa y comprobar si las soluciones desarrolladas generan las mejoras esperadas. Michelin utiliza también un radar de madurez digital, mediante el cual observa la evolución de la organización en diferentes dimensiones e identifica los ámbitos que requieren nuevos avances.

En este esquema, la hoja de ruta se concibe como un documento dinámico. Escapa insiste en que debe mantenerse “viva” y revisarse de forma completa al menos una vez al año, para actualizarla cuando aparecen nuevos casos de uso. Esa revisión permite incorporar las nuevas oportunidades que surgen en los departamentos y compararlas con las iniciativas que ya están en marcha. Las necesidades se contrastan con las prioridades existentes y con el esfuerzo necesario para ponerlas en marcha. De este modo, la digitalización se gestiona como un proceso continuo de selección, experimentación y aprendizaje.

La estrategia entonces, consiste en empezar por problemas concretos, demostrar el valor de una solución y, cuando los resultados lo justifican, avanzar en su despliegue. La fábrica puede así experimentar y avanzar de forma progresiva.

La experiencia de Michelin Valladolid muestra una forma de abordar la Industria 4.0 en la que la tecnología representa una parte de la ecuación. El otro componente corresponde a la capacidad de la organización para comprenderla, aplicarla y extenderla.

Este modelo tiene, también, una dimensión cultural. La colaboración entre departamentos, el intercambio de experiencias y el aprendizaje colectivo ayudan a construir un lenguaje común alrededor de la digitalización. La transformación se integra en la mejora continua de la fábrica y se extiende a las diferentes áreas de actividad.

Es una apuesta coherente con la visión que Escapa resume al hablar de un modelo “muy orientado a las personas”. La consecuencia es una estrategia en la que el desarrollo tecnológico y el desarrollo de las personas avanzan juntos. Los datos, las herramientas digitales y los nuevos sistemas forman parte de la transformación, junto con la formación, la autonomía de los empleados y la capacidad para trabajar de manera transversal.

La previsión es mantener el programa y aumentar progresivamente tanto el número de líderes digitales como sus competencias. El objetivo último consiste en construir una capacidad interna que permita a la fábrica detectar oportunidades, experimentar con rapidez y llevar las soluciones que demuestran su valor al conjunto de la organización.

En Michelin Valladolid, la transformación digital se plantea así como un proceso que empieza con un caso de uso, continúa con el aprendizaje y termina incorporándose a las capacidades de la organización. Una estrategia que sitúa a las personas en el centro para conseguir que la digitalización se convierta en una nueva forma de mejorar la manera en que funciona la fábrica.