Javier G. Recuenco (Singular Solving): «Hemos convertido la personalización en una especie de gigantesco Gran Hermano»

María Teresa Isonhood.- Resulta manejable trabajar en la resolución de problemas complejos en ámbitos reducidos, sin embargo, ¿qué tipo de metodologías se podrían diseñar para llevar las soluciones eficientes a ámbitos de mayor escala?

Javier G. Recuenco.- Fundamentalmente, todo lo relativo a la personotecnia. De hecho, yo escribí el primer libro sobre el asunto en el 2004, se llama Personalización. Básicamente, la personotecnia es la ciencia que se encarga de todo lo necesario para gestionar de manera personalizada el debate. De alguna manera, también combate el remedo de personalización que nos han vendido todas las grandes plataformas tecnológicas en los últimos 20 años. Básicamente, se nos ha robado información aleatoria y se ha revendido a la industria publicitaria.

Hemos convertido lo que, en teoría, podría tener sentido, que es la construcción de mensajes relevantes y el ajuste individual de los mensajes, en una especie de gigantesco Gran Hermano en el cual datos nuestros se han vendido sin control. La industria publicitaria, además, no ha sido capaz tampoco de hacer publicidad efectiva.La combinación entre afán de monetización y desconocimiento de cómo funciona realmente la personotecnia, se ha traducido en una especie de distopía de espionaje industrial y bombardeo constante. Los datos serían clave para poder gestionar a escalas mayores, si no tienes datos de la persona, estás trabajando a ciegas. 

María Teresa Isonhood.- ¿Qué fallos sistémicos de comunicación identificas en el modelo español?

Javier G. Recuenco.-  Bueno, todos. Tenemos un montón de compañías que son completamente ciegas a las interacciones. Pero luego, somos muy invasivos porque hemos dejado la recogida de información en manos de entidades privadas que buscan sus propios intereses económicos. No hay realmente trabajo serio en el modelado ‘personotécnico’ para determinar cómo se construye un mensaje relevante. Esto es importantísimo. Nos hemos acostumbrado tanto a hacer llamadas que responden al interés del que las envía y no del que las recibe, que cada generación ya tiene un sistema inmunitario más fuerte con respecto a la información no deseada.

Hay que hacer una enmienda a la totalidad. Entender cómo funciona la irrelevancia y la construcción de mensajes importantes, cómo nos vamos inmunizando si recibimos mensajes que no funcionan. Europa ha intentado hacer una serie de cosas con respecto a la privacidad y la identidad que no tienen nada que ver con la carrera tecnológica. Puede redoblar su esfuerzo en términos de tecnología sin sacrificar todo lo que tiene que ver con privacidad y uso de los datos.

María Teresa Isonhood.- ¿Consideras que el sector público debería asumir más protagonismo en la gestión de estos datos?

Javier G. Recuenco.- Tiene que ser una entidad neutra.Yo soy muy partidario del Estado y del sector público siempre que haya hombres de Estado. El Estado, además, tiene que ser contextual y tener grandes volúmenes de información en tiempo real. Tú no eres la misma persona a las siete de la mañana que a las diez de la noche. Son cosas extraordinariamente delicadas. Pero claro, si en el Estado no hay gente que tenga una cierta visión común, es una herramienta demasiado poderosa. Se convierten en auténticas bombas de relojería. Imagina un sitio centralizado donde se tenga la información, no solamente desde un punto de vista censal y administrativo, sino de comportamientos, enfermedades,traitspsicológicos… Pues eso es un arma nuclear.

María Teresa Isonhood.- En Europa hablamos de competitividad y plasmamos la teoría en informes como el de Draghi, pero en la práctica seguimos atrapados en una fuerte carga regulatoria y burocrática. ¿Qué contradicciones relevantes deberían abordarse con mayor urgencia para poder avanzar realmente?

Javier G. Recuenco.- Personalmente creo que Draghi es mejor analizador de los síntomas que formulador de estrategias. Ese es un primer problema. Pero además tiene suficiente valor como para alzar la mano y decir, oye, aquí tenemos un problema. El problema fundamental de Europa es que llevamos 30 años de sueño profundo. Y como suelo decir, Europa se ha despertado y todavía no se ha levantado de la cama. Nos hemos convencido de que nuestra situación, en la cual había un polo industrial fuerte, se iba a mantener durante el tiempo, China iba a permanecer todo el tiempo apoyada, Estados Unidos iba a seguir siendo el policía del mundo. Nos hemos acomodado, nos hemos aburguesado.Y de la comodidad no sale nunca una cosa buena. 

Necesitamos personas capaces de entender -y asumir con autocrítica- que hemos tolerado excesos que nos han vuelto gordos, blandos e inofensivos. Segundo, necesitamos líderes que definan estrategias firmes para corregir lo que está ocurriendo. Y tercero, debemos descentralizar muchas de las decisiones que hoy se toman en Bruselas: solo desde el territorio puede entenderse realmente qué problemas existen y cómo deben abordarse. Al mismo tiempo, debemos encontrar un mecanismo de consolidación global. Hemos creado una especie de tumor hiperbloqueado absolutamente que consume unos recursos y que es poco eficiente a la hora de tomar acciones correctivas. 

María Teresa Isonhood.-Resumiste tu propuesta de neologismo ‘cienciarte’. ¿De qué manera la hibridación disciplinar que planteas podría contribuir a abordar y resolver problemas de esta naturaleza?

Javier G. Recuenco.- A mí el concepto de ‘cienciarte’ me interesa mucho, es en esta banda estrecha de ciencias que friccionan con el arte, donde se producen las cosas que son realmente transformacionales. Necesitamos esa incomodidad, gente que sea capaz de operar en cualquier sitio, no obreros especializados de fábrica. 

María Teresa Isonhood.-¿Crees que sería importante incorporar un departamento de resolución de sistemas complejos en una empresa?

Javier G. Recuenco.- Sí. De hecho, tengo la sensación que antes o después habrá un departamento de gente especializada en CPS (Complex Problem Solving) que se encargue de la problemática de la que no hay precedente en la compañía. Esa gente ensamblaría equipos de alta capacitación para poder abordar los problemas, sobre todo, la parte del sense-making (entendimiento de qué está pasando y por qué está pasando).

Como estos retos no tienen precedentes, no existen soluciones, solo hipótesis. Y para formularlas, hace falta reunir a personas con talentos muy diversos. Por eso, en el futuro habrá departamentos dedicados a afrontar problemas desconocidos, capaces de generar hipótesis que luego serán evaluadas por la dirección y ejecutadas con el apoyo del resto de la organización.

Tengo una compañía especializada, única y exclusiva, en formación, que es Solvers Academy, donde hacemos formatos específicos de formación para todas estas disciplinas, para otras entidades académicas, para hacerlos en empresa, hacerlos in-house, cualquier cosa de la formación es absolutamente crítica. Si tú no conoces los fundamentos de por qué esto que hay ahora mismo no funciona, no te permite entender cómo podrían funcionar.