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¿Estás enamorado/a? ¿De qué?
Una reflexión sobre un error frecuente y una propuesta para evitarlo, por Jaime Castillo, colaborador de Atlas Tecnológico
Conozco una persona a la que yo, entre muchos, considero un genio en su especialidad artística. Por discreción no revelaré de que arte se trata. Hace bastantes años me dijo un amigo que dicha persona se iba a casar. Yo, en la forma del tiro instintivo que aprendí en el servicio miliar, pregunté: ¿Con qué? No me supieron responder, pero lo cierto es que la consecuencia de esa relación fue una profunda crisis creativa y de trabajo, de la que, afortunadamente, hace ya varios años que salió, y ahora sigue triunfando en lo suyo.
A veces nos enamoramos de alguien o algo que no nos conviene. Al respecto me encanta el consejo de mi amigo Pepe Rosell, socio fundador y consejero ejecutivo de S2 Grupo, empresa especializada en ciberseguridad y ciberinteligencia líder mundial en su campo. En muchas de sus entretenidas y muy interesantes conferencias Pepe insiste en un consejo: “Enamórate del problema, no de la solución”.
El magnífico artículo publicado por Juan José Hernández Cogollos el pasado 10 de octubre titula un apartado con la frase “El error sería empezar por el robot”. El error, propiciado por el rápido avance de la tecnología está avanzando deprisa, es empezar por la solución en lugar de empezar por el problema. Ahí apunta el inicio de la solución.
Estando de acuerdo con lo expuesto por Pepe y Juan José, me gustaría ajustar un poco la formulación de la proposición. He de confesar que a lo largo de mi vida he hecho cosas poco habituales. Es un rasgo (aprendido) de mi forma de ser. Un excompañero de Aguas de Valencia me lo puso de manifiesto cuando un día me dijo: “Jaime: he de presentarte a mi amigo Felipe. Como a ti, le gustan las cosas raras.” Una de esas experiencias poco habituales es haberme formado como practicante de Programación Neurolingüística, con enfoque DBM. El DBM, Developmental Behavioural Modelling, o Modelado Conductual Desarrollativo, es un campo de estudio creado por John McWhirter (https://sensorysystems.co.uk/) que se enfoca en cómo los seres humanos construyen, usan y cambian sus modelos de la realidad y del comportamiento.
Practicando DMB aprendí que términos como “problema”, “solución”, “bueno”, “malo”, “raro”, “normal”, y otros son poco valiosos en la práctica, por la falta de especificidad. Al final resultan limitantes y tienen poco recorrido. Por eso yo prefiero otra forma de expresar el consejo:
Enamórate del desafío...
De manera que, aunque las circunstancias cambien, éste siga existiendo.
Pero para saber si sigue existiendo o si ha mutado, es necesario definirlo. En mi carrera profesional he usado para ello un procedimiento de PNL-DBM que me ha sido muy útil. La idea es hacer un modelo de la situación, sin preocuparse de si es cierto o no, sólo si la describe adecuadamente. Por eso, en la fase de análisis sobre todo, pero también en la de síntesis, simplemente se enumeran aspectos de la realidad, sin relacionarlos ni construir un relato.
El análisis se basa en tres preguntas que han de responderse en varios ejes de coordenadas:
¿Qué…
Personas intervienen?
Lugares son el escenario?
Ideas predominan?
Cosas aparecen?
Actitudes se dan?
¿Cómo
Nos aleja de nuestros intereses u objetivos?
Nos lleva a donde no queremos ir?
¿Por qué
Nos frustra la realización de nuestros valores de acción, es decir, aquello que estamos orgullosos de hacer?
Nos frustra la realización de nuestros valores de afiliación, es decir, aquello con lo que disfrutamos al hacerlo o vivirlo?
Nos frustra la realización de nuestros valores trascendentes, es decir, aquello que aporta sentido a nuestra actividad y contribuye al cumplimiento de nuestro propósito y da sentido a nuestra existencia?
A estas preguntas no se puede responder en plan “análisis de conciencia”, hay que recurrir a alguien que haga de “confesor”. Como decía el Doctor House: “Los pacientes siempre mienten; los síntomas no”. En el ámbito de las TI, podríamos decir que “Los usuarios siempre mienten, los datos no”. Lo peor no es cuando el usuario miente, sino cuando nosotros nos mentimos a nosotros mismos sin ser conscientes de ello.
El interlocutor tiene tres misiones principales:
1.Bloquear cualquier respuesta que intente explicar el modelo que el interrogado tiene de la situación. Pongo un ejemplo:
- ¿Qué personas intervienen?
- Pues fulanito, y menganito, porque cuando fulanito dice que…
- (interrumpiendo) No me interesa lo que hacen, sólo qué personas intervienen.
- Pero es que, …
- Insisto, sólo me interesa saber qué personas intervienen.
2.Identificar posibles perturbaciones en la respuesta, basándose en las microexpresiones del interrogado.
3.Garantizar que la relación de respuestas es suficientemente completa.
La verdad duele
Este ejercicio es, con frecuencia, doloroso. En varias ocasiones, actuando yo como entrevistador, el entrevistado una vez finalizada la fase de análisis, se ha ido sin despedirse.
Afortunadamente, entre el análisis y la síntesis hay que dejar un tiempo de silencio, para evitar el “efecto halo”: al menos una noche, y mejor un par de días. En ese tiempo sucede la magia.
Efectivamente, en todas las ocasiones en las que el entrevistado se levantó airado, al iniciar la fase de síntesis, el entrevistado me pidió disculpas y me agradeció sinceramente la ayuda prestada. En todos los casos les recordé que yo sólo había permanecido fiel a la metodología.
Supongo, pero no lo sé, que el esfuerzo descriptivo acaba por “romper” el modelo que internamente tiene el interesado y que, sin saberlo, estaba bloqueando el camino de salida. Como dice una de las frases que caracterizan a la PNL, “el mapa no es el territorio”, y en muchas ocasiones tenemos un mapa erróneo, poco definido o sesgado que no nos es útil para orientar nuestra acción en el mundo real. La descripción aséptica obliga a validar, aunque sea subconscientemente, ese modelo, y a descartarlo si es inválido.
Fiat secundum artem
Después del análisis viene la síntesis, si no de una “solución” cerrada, si al menos de una serie de directrices que, como en una yincana (he verificado la ortografía con la RAE), pueda orientarnos en el cambio a una realidad “mejor”.
Según mi experiencia, para la fase de síntesis es necesario contar con otras capacidades que pueden precisar una cierta experiencia. Además de ingeniero, soy farmacéutico, y en la formulación magistral existe la expresión “Fiat secundum artem”, que indica al farmacéutico que debe elaborar el medicamento siguiendo los procedimientos, técnicas y normas de la buena práctica farmacéutica (el "arte" de la farmacia), y estas habilidades se consiguen con la práctica.
Estas habilidades, llamadas habilidades blandas (soft skills o power skills) son más importantes que nunca en la era de la inteligencia artificial, ya que las máquinas automatizan las tareas técnicas y de datos, pero no pueden reemplazar el factor humano.
Pudiera parecer que no es posible un enfoque científico sobre estas habilidades blandas, pero estoy convencido por mi experiencia de que sí que lo es, al menos en una primera aproximación. Lo que sí que creo imposible es hacerlo en la extensión recomendada para este tipo de artículos.
Por ello me gustaría dejar el detalle para un nuevo artículo, en el que hablaré de la búsqueda, la exploración, un velero y la curiosidad. No obstante, voy a dar una visión muy general del proceso de síntesis que, como el de análisis, se basa en trabajar sobre tres preguntas:
- ¿Para qué…? Es decir, qué propósito o propósitos buscamos. Es importante no confundir propósito con objetivo ni con misión. No se trata de puntos de llegada ni de estipulaciones marcadas por otros, sino de convicciones y compromisos propios, a veces personales. Basándome en el excelente artículo de Graziela Conci publicado el pasado 17 de octubre en Atlas Platform, no se trata de cumplir con la normativa o regulaciones, sino del convencimiento de que, en este caso descarbonizar, es algo relevante para la organización y para sus clientes.
- ¿Cómo…? Definiendo los límites de nuestras acciones, las condiciones de contorno. Un ejemplo muy esclarecedor es lo que hicimos en Aguas de Valencia al implantar la telelectura de contadores: “Lo vamos a hacer sin despedir a ningún lector”. Otro ejemplo que explica Graziela, es hecerlo “hablando el idioma del negocio”. De otra manera, “las herramientas de gestión se convierten en un fin en sí mismas”. Estos “Cómos” suelen estar muy relacionados con conceptos de valores, sostenibilidad o riesgo, y suelen permitir una validación de coherencia global de las medidas a tomar.
- ¿Qué…? Identificando los elementos que pueden contribuir sustancialmente a configurar la estrategia de cambio. En este punto puede ser interesante aplicar el concepto de “fractalización”, cruzando, al final del proceso, la información generada en cada eje de coordenadas. Por ejemplo, responder al “Para qué” de cada persona, concreta o arquetípica, que interviene en la situación de partida o puede intervenir en el proceso de cambio.
Aplicar esta metodología es más fácil que explicarla. Aun así, reconozco que puede ser complejo para alguien que la conoce por primera vez. También, encontrar una salida a una situación que no nos gusta no tiene por qué ser sencillo ni inmediato. No obstante, como más o menos dice Porcia en “El mercader de Venecia”: “Si fuera tan fácil hacer lo que se debe, como decir lo que se debe hacer, no habría chozas ni ermitas, sólo palacios y catedrales”. Además, para eso nos pagan, y si nos hemos de enamorar, que sea del desafío de hacer bien lo que se debe.
