Diego Sáez de Eguílaz: “La transformación digital es el proyecto más estratégico para la industria: nada genera mayor retorno con menor inversión”

La transformación digital industrial será uno de los ejes del Collaborate Toledo 2026, que contará con la mesa redonda ‘Automatización, sistema MES e IA: clave para la productividad, la calidad y los costes’, moderada por el periodista y colaborador de Atlas Tecnológico Sergio Martín y en la que participarán Jennifer Marcos (responsable de Mejora Continua y Digitalización en Mirat Fertilizantes), Juan Manuel García (director de Transformación Digital en Cerealto) y Diego Sáez de Eguílaz, socio director de MESbook, empresa patrocinadora Platinum del evento. Entrevistamos al socio director de MESbook para conocer su visión sobre el estado de la digitalización industrial, el papel de la IA en las fábricas y las claves para convertir la tecnología en resultados reales de negocio.

Queremos transmitir que la transformación digital es el proyecto más estratégico para el sector industrial. Ninguna otra iniciativa genera un retorno tan elevado con una inversión tan reducida, siempre que se aborde correctamente.

La clave está en entender que la tecnología, por sí sola, no transforma una fábrica. Para conseguir resultados es imprescindible abordar la integración desde varios pilares, y en un orden muy concreto.

En primer lugar, el know-how en gestión industrial: no se puede transformar algo que no se comprende en profundidad. En segundo lugar, el partnership, donde la relación clásica entre cliente y proveedor no es suficiente. El cliente es quien más puede beneficiarse, pero también quien más puede salir perjudicado si el proyecto fracasa. Por eso, su implicación y la dedicación de recursos propios son fundamentales.

A esto hay que sumar una metodología basada en un alcance limitado y la agilidad, que abarque desde la ingeniería y la ejecución hasta la formación, la puesta en marcha y la conexión con la mejora continua y Lean. Nuestra experiencia nos dice que un proyecto pequeño implica un problema pequeño y que, entre la liebre y la tortuga, la tortuga acaba llegando antes.

También es necesario contar con especialistas en las cuatro áreas fundamentales: IT, OT, procesos y personas. Una buena gestión de proyectos, seguimiento y rutinas de trabajo, dedicación de calidad y, sobre todo, resiliencia para llegar hasta los resultados. Todo ello debe partir de un plan de negocio y un payback inferior a un año.

La irrupción de la inteligencia artificial acelera y mejora todos estos pasos, pero no los evita. Además, puede generar la falsa expectativa de que la IA lo resuelve todo. Hay cuestiones esenciales, como el despliegue, la gobernanza, la formación o el mantenimiento, que siguen siendo imprescindibles. Corremos el riesgo de acabar creando “AgentExcels”, herramientas que nos conduzcan al mismo callejón sin salida que las hojas de cálculo tradicionales.

Si hablamos de resultados reales y de cumplimiento de expectativas, diría que estamos todavía en pañales. Si hablamos de tecnología, existe un desequilibrio entre la velocidad a la que evolucionan las soluciones y la capacidad de adopción de las personas y las organizaciones. Y, si hablamos de cultura digital, estamos mucho más lejos de lo que pensamos.

Sin embargo, a la hora de tomar decisiones se sigue priorizando la variable precio, cuando ese no es el euro que realmente hay que ahorrar. Los proyectos tecnológicos que no contemplan las claves que he mencionado fracasan o, como mínimo, no cumplen las expectativas.

En MESbook hemos llegado a la conclusión de que es preferible llegar segundos a una oportunidad, o incluso perderla, antes que asumir un proyecto en condiciones inadecuadas. Después de un primer fracaso, la evaluación del partner adquiere mucho más peso que el precio. Y es que el coste de una transformación digital mal planteada puede ser enorme.

La integración tecnológica es relativamente sencilla. Lo verdaderamente complicado es generar valor concreto. En MESbook tenemos la inteligencia artificial en el centro de nuestra estrategia, no solo en el desarrollo de funcionalidades, sino también en la personalización, la fiabilidad y la eficiencia de los procesos de implantación. Incluso la utilizamos en la propia gestión de la compañía. Por ejemplo, hemos sustituido nuestro CRM comercial por una herramienta de gestión comercial propia.

Estamos entrando en una etapa en la que el usuario deja de tener que adaptarse al software. Ese planteamiento está obsoleto, es el software el que debe adaptarse al usuario y a sus necesidades.

Nuestra primera apuesta centrada en generar valor tangible ha sido el Director de Operaciones Virtual (DOV), un agente de IA que trabaja sobre los datos de MESbook y realiza tareas que el usuario no tiene tiempo de abordar. Principalmente, analiza e identifica desviaciones en las variables clave del negocio, se comunica con el equipo y propone soluciones basadas en datos históricos.

Pero, para que todo esto funcione, vuelve a ser imprescindible un conocimiento profundo del negocio. Además, hay dos elementos clave en el despliegue de la IA que no son tecnológicos: una arquitectura basada en eventos y la figura del FDE (Forward Deployed Engineer), estrechamente vinculada al conocimiento del negocio y a su aplicación sobre el terreno.

El proyecto de Cerealto, que ya está operativo tras superar la fase piloto y se encuentra en proceso de ampliación, así como el que estamos comenzando con Mirat Fertilizantes, ambos representados en la mesa redonda, son buenos ejemplos de esta forma de entender la transformación industrial.

La clave está en que cada acción física tenga su correspondiente registro informático. Esa es la aportación más esencial de un sistema MES/MOM, conseguir la capilaridad del dato, de forma que la información sea relevante, fiable y robusta.

A partir de ahí, resulta fundamental analizar las desviaciones. Es la mejor manera de identificar y clasificar tanto los problemas como los méritos. Y, si conseguimos traducirlos a euros, mucho mejor. No vale lo mismo un kilo de oro que uno de paja. Entonces, ¿por qué seguimos hablando únicamente en kilos, litros, personas, horas, turnos, cajas o palés? Podría seguir así todo el día. En mi opinión, es muy difícil traducir correctamente esos indicadores a valor económico si no se ha trabajado como controller en una fábrica.

El siguiente paso consiste en transformar el conocimiento del negocio en información y, posteriormente, en indicadores clave de rendimiento (KPIs) que permitan comprender qué está sucediendo y por qué.

Por último, llega la toma de decisiones, tanto tácticas, para actuar de manera inmediata, como estratégicas, conectadas con la mejora continua, Lean y los proyectos de inversión. La inteligencia artificial debe actuar transversalmente en todas estas etapas.

El problema no es tecnológico, sino que está en las personas, desde múltiples perspectivas. Siempre digo que, para implantar correctamente una solución en una empresa industrial, hay que ser un poco psicólogo. Aunque, por supuesto, antes es necesario contar con experiencia en fábricas y conocer su idiosincrasia.

Pongo dos ejemplos. El primero tiene que ver con las prioridades tradicionales de una fábrica: que el producto salga por la puerta, es decir, servir al cliente y hacerlo a tiempo, y evitar los problemas de calidad. Hablamos de eficacia, casi cueste lo que cueste, pero no necesariamente de eficiencia. Esta mentalidad está profundamente arraigada en las organizaciones y, aunque responde a una necesidad fundamental, resulta incompleta y ya no es válida en el entorno globalizado y competitivo actual. Antes, si eras eficaz, ganabas dinero; ahora ya no es suficiente. El segundo ejemplo tiene que ver con la diversidad de perfiles que conviven en una fábrica. Como mínimo, encontramos tres grandes grupos: operarios, mandos intermedios y dirección. Cada uno tiene niveles formativos y realidades diferentes, además de necesidades de información específicas. Por tanto, no sirve aplicar una solución de “café para todos”.

Ahí está el arte y uno de los secretos de MESbook. Somos unos auténticos frikis de las fábricas. La primera decisión que debe tomarse al elegir un partner es si se quieren tecnólogos que juegan a industriales o industriales que juegan a tecnólogos. Para esta segunda opción, la oferta es muy reducida. Prácticamente, solo estamos nosotros.

Esta complejidad humana hace todavía más necesaria una metodología cuidada, una resiliencia máxima, capacidad pedagógica por parte del equipo y, sobre todo, que el usuario reconozca al proveedor como un interlocutor válido, alguien que entiende sus problemas y habla su mismo lenguaje. En definitiva: servicio, servicio y servicio.

Las industrias tienden a converger. El mejor ejemplo es Lean Manufacturing, una metodología desarrollada por Toyota a mediados del siglo pasado que hoy está presente en prácticamente cualquier sector industrial e incluso en actividades no industriales.

En términos generales, el 80 % de los retos y procesos son comunes a todas las industrias. Eso sí, el 20 % restante no es en absoluto desdeñable. En MESbook somos muy partidarios de la filosofía de Pareto, especialmente porque conocemos bien las particularidades de cada fábrica. El reto consiste en conseguir resultados en ese 80 % común, que ya supone un avance enorme, y tener la capacidad de comprender y resolver el 20 % específico de cada proceso y operativa. Precisamente ese 20 % explica por qué no hay dos fábricas iguales y es lo que acaba frustrando muchos proyectos de transformación digital.

En MESbook hemos ejecutado con éxito más de 250 proyectos, 15 sectores distintos, fabricación en serie, fabricación por lote, procesos automáticos, procesos manuales… lo resolvemos todo, eso sí, sangrando en cada proyecto, porque el nivel de resiliencia que se requiere es máximo.

Imaginamos una gestión híbrida, en la que convivan personas y agentes de inteligencia artificial. El peso de cada uno irá evolucionando progresivamente hacia los agentes. Si a esto sumamos la robótica, nos acercamos a fábricas prácticamente autónomas, lo que tradicionalmente hemos denominado Lights Off Factory.

Pero la primera decisión que deben tomar las empresas es tomarse en serio la transformación digital. Es una prioridad y, además, ya es urgente. La competitividad está en juego. No quiero ser agorero ni catastrofista, pero creo que la diferencia entre una fábrica eficiente y otra que únicamente es eficaz será determinante. Las segundas acabarán dependiendo de relaciones comerciales o de la confianza construida durante muchos años, pero, al final, el «EURO is King».

A partir de ahí, hay que invertir. Primero, en recursos humanos propios que asuman el proyecto como algo suyo y sean responsables de impulsarlo. Después, hay que seleccionar los primeros problemas que queremos resolver, conseguir esa capilaridad del dato mediante proyectos de alcance muy ajustado y medir el retorno económico de cada actuación.

De esta manera, la transformación digital puede salir gratis, porque se autofinancia a través de los retornos que genera. El problema es que siempre estamos demasiado ocupados.

Me gusta mucho una ilustración en la que aparecen dos trabajadores empujando un carro con ruedas cuadradas. Cuando un compañero se acerca para ofrecerles dos ruedas redondas, lo rechazan con el argumento de que ahora no pueden atenderle porque están demasiado ocupados empujando el carro. Creo que refleja perfectamente lo que sucede en muchas fábricas: estamos tan centrados en resolver los problemas del día a día que no encontramos tiempo para cambiar la forma de trabajar.