El dilema del proveedor en la transición al coche eléctrico y digital

Es difícil no dar la razón a Gina Covarrubias, fundadora de Deliberate Doing, cuando dice que “al pensar en el futuro y tratar de predecirlo, estamos generando ansiedad. Nos estamos creando un estrés innecesario”. A juicio de la Society of Automotive Engineers (SAE), organizadora del World Congress Experience (WCX 2024), era importante incluir a alguien con conocimientos de psicología en la edición del evento que acaba de celebrarse en Detroit (EEUU).

Curiosamente, quienes asistieron en el Collaborate de Zaragoza a la intervención de María Jesús Sáenz, directora del Digital Supply Chain Transformation Lab del MIT, la escucharon hablar de que uno de los aspectos para la digitalización de la cadena es “la seguridad psicológica: los equipos deben tener esa seguridad psicológica para proponer esas ideas locas con las que, con el uso de los datos, experimentar de manera ágil y aunque no salga a la primera tratarlo e intentarlo”.

Hay fundamentalmente dos motivos para la ansiedad en el sector del automóvil: el diálogo motor eléctrico y de combustión, y el equilibrio transformación digital vs legacy. La propia SAE ha dejado dicho que “hay cosas que las empresas tradicionales hacen mejor. El software no es uno de ellos”.

El CEO de Ford, Jim Farley, lo admite: los OEM tradicionales “tenemos alrededor de 150 módulos en todo el automóvil, desarrollados por 150 empresas diferentes, escritos en 100 idiomas diferentes, que no hablan entre ellos”. Pero las nuevas empresas que irrumpieron en el sector a principios de la década de 2000, tampoco lo han tenido fácil. Se toparon con obstáculos en la cadena de suministro, incluidas preocupaciones sobre su viabilidad comercial a largo plazo y su flujo de efectivo para las compras.

El profesor de la Universidad de Stanford y CEO de la consultora Silicon Valley Mobility, Sven Beiker, presentó en WCX 2024 el informe “Two Approaches to Mobility Engineering” en el que aborda precisamente esa dualidad. Una de sus conclusiones es que a los recién llegados «les gusta probar nuevas soluciones radicales incluso a riesgo de perder clientes», mientras que las empresas más antiguas tienden a evitar errores a toda costa, lo que a veces las lleva a apostar por «productos suaves y parecidos».

Sin embargo, Beiker quiso cambiar el enfoque del problema. En lugar de lo viejo versus lo nuevo, afirmó, es probable que el mercado de la movilidad avance hacia una competencia de “región versus región”. Ya no se trata sólo de la pugna Detroit-Silicon Valley, “hay muchos otros bastiones en la industria del automóvil a nivel mundial… están Tel Aviv, Shanghai y muchos otros lugares”, sentenció.

Sirva todo lo anterior de contexto para otro de los asuntos verdaderamente definitorio del momento actual, al que se refirió también en el WCX 2024 el director ejecutivo de consultoría de S&P Mobility, Michael Robinet: el dilema de la capacidad del proveedor en la transición entre el motor de combustión interna (ICE) y el eléctrico (EV).

El baile financiero entre el OEM y el proveedor ha existido siempre en torno a lo que se conoce como los volúmenes de planificación de capacidad (CPV). La convivencia amistosa acababa consiguiéndose como modelos como este: si un proveedor capacita un componente para dos líneas de producción del mismo OEM, a 200.000 unidades cada una por año, puede lograr un equilibrio potencial entre cada programa, permitiendo que la utilización de la capacidad se iguale, evitando horas extras y reduciendo costes y niveles de riesgo generales.

El problema llega con el BEV, según Robinet, un nuevo paradigma tecnológico en el que prácticamente todas las plataformas son únicas y cuentan con sistemas, procesos y tecnologías completamente nuevos. Estos sistemas poco tienen que ver con los componentes que el proveedor ya produce para los modelos ICE, lo que limita la capacidad de desplegar capital y recursos comunes a ambas plataformas. El equilibrio es imposible y, por lo tanto, el nivel de riesgo para el proveedor aumenta significativamente, ya que el capital es único.

Por si fuera poco, los OEM están pidiendo a los proveedores que agreguen una capacidad considerable para los componentes BEV y al mismo tiempo mantengan los volúmenes máximos en el lado del ICE.

De modo que el ejemplo se ha transformado: si hay dos programas de 200.000 unidades con el mismo OEM, uno basado en ICE y el otro en EV, es probable que haya pocas cosas en común. Duplicar la capacidad para el mismo segmento de vehículos sólo conduce a menos rentabilidad e ineficiencias. Según Robinet, hoy en día “los proveedores más inteligentes buscan la capacidad de agregar capital incremental una vez que un programa demuestra la necesidad de una mayor inversión”.

Su conclusión es que la transición del ICE al EV es algo más que nuevas tecnologías y procesos. Y lo mismo sucede en el equilibrio entre la transformación digital y las prácticas de producción heredadas del mundo analógico. Quizás no venga mal algo de psicología, en efecto. “A veces la gente simplemente sigue las formalidades”, dice Gina Covarrubias, «eso frustra el propósito». Los ingenieros generalmente destacan con una multitud de habilidades duras, pero pueden fracasar con habilidades “más blandas”, añade, y navegar la incertidumbre es hoy una de las más preciadas.