De la guerra como una serie de reuniones interminables al ‘sentido común’ multimodal

El 17 de abril de 2018, Elon Musk envió un correo a todos los empleados de Tesla con una serie de “recomendaciones para mejorar la productividad”. Imagino que bastante de eso habrá en el ideario que quiere aplicar en el aparato administrativo de Estados Unidos. Poca referencia a la tecnología en aquel email y muchas alusiones al uso que, en su opinión, hay que dar al tiempo disponible.

“Las reuniones excesivas son el azote de las grandes empresas”, decía, “elimina todas las reuniones grandes, a menos que estés seguro de que están aportando valor a toda la audiencia; en ese caso, que sean muy breves”.

Musk instaba a sus empleados a acabar con “las reuniones frecuentes, a menos que estés tratando un asunto extremadamente urgente”, y a salir de una reunión o colgar una llamada “tan pronto como sea obvio que no estás aportando valor”. Aclaraba: “no es descortés salir, es descortés hacer que alguien se quede y pierda su tiempo”.

Interesante esto para muchas grandes corporaciones habituadas a crear un lenguaje propio: “no uses acrónimos o palabras sin sentido para objetos, software o procesos en Tesla. En general, cualquier cosa que requiera una explicación inhibe la comunicación. No queremos que las personas tengan que memorizar un glosario solo para funcionar en Tesla”.

“La comunicación debe viajar por el camino más corto necesario para hacer el trabajo”, añadía, “una fuente importante de problemas es la mala comunicación entre departamentos. La forma de resolver esto es permitir el libre flujo de información entre todos los niveles (…). Debe estar permitido que las personas hablen directamente y simplemente hagan que suceda lo correcto”.

Y aquí una idea que Donald Trump esgrimió inmediatamente después de su toma de posesión. “En general”, escribió Musk, “siempre elige el sentido común como tu guía. Si seguir una ‘regla de la empresa’ es obviamente ridículo en una situación particular, de tal manera que sería una gran caricatura de Dilbert, entonces la regla debe cambiar”.

A estas alturas, parece claro que Elon Musk es una máquina de seducción para los inversores y un genio para hacer posibles retos tecnológicos deslumbrantes, pero no ha quedado acreditado que sea un gran gestor. Está bien documentado que, en 2024, Tesla consiguió mantener unas cuentas admisibles para el mercado porque su principal fuente de generación de beneficios no es la venta de coches, sino de derechos de CO2.

Sin los ingresos procedentes de la economía verde, Tesla habría tenido cientos de millones de pérdidas el año pasado. ¿De ahí que un fabricante de vehículos eléctricos respalde, como si de un hermano de sangre se tratara, a un defensor de la industria del petróleo? Quién sabe.

Un innovador no necesariamente debe ser un gran gestor. De hecho, el riesgo de que confunda el “sentido común” de los negocios con el “sentido común” del desarrollo de la tecnología es bastante alto. SpaceX habría quebrado si el quinto intento de lanzamiento hubiera fracasado. Si a los dos anteriores añadimos el “sentido común” de la gestión pública, el problema se complica. Como sucede con la religión, se cometen crímenes en nombre del “sentido común”, sobre todo cuando éste se vuelve multimodal.

El decepcionante paso por la política de dos figuras económicas como Mario Draghi y Thierry Breton, por ejemplo, demuestra que el telar de los intereses públicos no está hecho para manos inexpertas o poco habilidosas. “Un ministro de Economía y Hacienda nunca es un buen presidente”, me dijo en cierta ocasión un político con larga trayectoria.

Winston Churchill, el epítome de político con valores occidentales del siglo XX, dijo en una ocasión que «la guerra es una serie de reuniones interminables» y que «la clave es saber cuándo terminarlas». Tampoco le gustaban demasiado, como a Musk. Pero resulta que, como dijo Franklin D. Roosevelt, el motivo de que reunirse con Churchill no fuera garantía de éxito era que «tenía cien ideas en un solo día, cuatro eran buenas, y las otras noventa y seis eran sumamente peligrosas».

La clave de los líderes no es producir muchas ideas, ni siquiera realizar milagros para que se hagan realidad, sino elegir la idea correcta. Hay mil caminos para llegar a ella, todos son válidos. Churchill supo escoger, de entre su túrmix mental de escenarios posibles, aquel más excelente en los momentos en los que eso era más necesario que nunca.

Ya he relatado que el CEO mundial de Thyssenkrupp, Miguel Ángel López, me contó que había invitado al CEO de Bayer, Bill Anderson, a su reunión anual de directivos para que hablara de su visión de organizaciones planas, con agilidad en la transmisión de información, en línea con Musk. Cuando acabó la conferencia, López dijo a sus directivos: “no vamos a hacer eso, nuestra apuesta es alcanzar a los dos mejores en cada una de nuestras líneas de negocio, averigüemos qué hay que hacer para conseguirlo”.

Esta semana he podido hablar con el CTO mundial de Zebra Technologies, Tom Bianculli, con 20 patentes a sus espaldas (ay, si aplicáramos un criterio similar en nuestro Ibex). En su opinión se ha acabado el mundo de una sola gran decisión. “He visto a muchas empresas deliberar sobre el despliegue de algo durante mucho tiempo. Y luego, cuando deciden que lo van a implementar, lo hacen por completo”.

En lugar de eso, Bianculli cree que los enfoques más exitosos son los que parten de la idea de que “creemos que tenemos algo aquí que va a funcionar, hagamos una pequeña implementación y luego iteremos continuamente nuestro camino para mejorar y mejorar y ampliar y ampliar”. Días después de hablar con él, pude visitar las nuevas instalaciones de una magníficamente bien gestionada industria alimentaria: “estuvimos mucho tiempo pensando el modelo, es el resultado de años de reflexión”, me dijo su gerente. Todo vale en el mundo de la innovación.

La pregunta es: ¿tiene Musk una idea clara de lo que necesita la Administración norteamericana? Y sobre todo: ¿es esa idea la mejor? Sabe Dios que no soy, como él, para nada partidario de las reuniones. El resto de su ideario y de su supuesto “sentido común” parece accesorio. Quien crea que organizaciones cool como Meta, Apple o Google no son un endiablado artilugio de burocracia interna, herméticas y opacas hasta el extremo, es que no las conoce. Pero actúan como un rayo cuando identifican un objetivo. Y vaya si suelen acertar al hacerlo.