Javier Creus en La Hora Premium: «Distancia del día a día a los que generan nuevos modelos de negocio en la empresa»

“Las compañías deben dedicar un 70% del tiempo a los negocios conocidos, un 20% a los adyacentes y un 10% a la matriz de nuevos modelos de negocio”, afirma Javier Creus, fundador y CEO de Ideas for Change y colaborador de Atlas Tecnológico, durante su intervención en La Hora Premium. “La gente que ha de prototipar nuevos modelos de negocio, debería hacerlo fuera de la compañía y, cuando el negocio está maduro, podría integrarse en la empresa. Hay que guardar distancia entre los que trabajan en el negocio actual y los que generan los nuevos modelos de negocio”.

Javier Creus expone la secuencia lógica que, a su juicio. debe seguirse para desarrollar nuevos modelos de negocio. Lo primero es “anticipar, estamos en un momento en donde hay tecnologías disruptivas que a veces están de moda y luego dejan de estarlo, por lo que no se debe dejar de pensar en el futuro”. Y, en segundo lugar, “imaginar un sistema mejor, ser capaz de proponer un futuro y convencer a los demás en el mercado”. Para ello aconseja buscar los “vientos” que impulsarán el negocio disruptivo, en muchas ocasiones asociados al despliegue de nuevas tecnologías y sus consecuencias, y la energía de todo un sistema.

El listado de cinco palancas de crecimiento exponencial para impulsar el negocio disruptivo, según el fundador de Ideas for Change, empiezan por conectar “cuantos más lugares, cosas, situaciones conectes, más amplio es tu campo de juego”. La red desde la que parte una compañía marca de forma definitiva el mercado en el que se va a mover. “El nuevo modelo de negocio consiste en conectar cosas que están desconectadas y generar valor al mismo tiempo”, sostiene.

La segunda palanca que se utiliza para crecer es la construcción del inventario (aquello que la empresa vende), “los modelos de negocio tradicionales tienen activos centralizados; compran y venden, producen y venden”, sin embargo se puede dar un servicio de transporte como Blablacar con activos distribuidos, apunta Javier Creus, con plazas libres en coches o aparcamientos disponibles a ratos. “Cuanto menos esfuerzo debas hacer para construir tu inventario, más rápido puedes crecer”.

Por otro lado, la capacidad de los usuarios actúa como tercera palanca. “Son productores de contenido, datos, transportes, alojamiento, generan intercambio entre ellos, y cuanto más trabajo hagan tus propios usuarios, más creces tú”, afirma.

A continuación, conviene instrumentar a los socios, cuarta palanca, “los modelos de negocio tradicionales confían en proveedores, pero con el tiempo hemos aprendido que es mejor compartir un mercado y dar acceso a él. Cuando mayor sea el grupo empresarial que comparte su idea en tu negocio, más rápido podrás crecer”. Por último, la palanca final, consiste en compartir conocimiento. “La gente coincide con que también es suyo. Si eres capaz de crear conocimiento y compartirlo con los demás, puedes crecer”, dice el fundador de Ideas for Change.

A raíz del proceso Pentagrowth (onboarding, co-creación de un futuro deseable, descubrimiento del potencial interno, exploración del potencial externo y combinación para un impacto escalable), Javier Creus identifica los cinco dilemas del disruptor. Por un lado, end game & quick wins: “muchas veces percibir el end game es empujar decisiones, depende de un proceso que no controlas, pero a la vez has de tener quick wins, demostrar que tienes componentes de la solución y atraer conversaciones que traigan ingresos, talentos, capital y que lo hagan más probable. Las victorias rápidas deben dar una visión final”.

Otro dilema es mainstream & extreme. “Se acepta la definición de mainstream como la universalización del acceso” a un producto o servicio diseñado para una minoría, consiste en “pasar de un nicho a un mayor grupo de segmento”. El tercer dilema es solution & component: “proponer la solución y actuar como integrador.

En cuanto al dilema Open & proprietary, “cuando juegas en abierto, exploras en dos direcciones a la vez, por lo que es un sistema de valor resiliente. Está pasando con los cargadores eléctricos, se adopta un producto estándar y se comparte entre otras marcas”. Por otro lado, se adopta la estrategia de propietario “cuando crees que tu supervivencia consiste en crear una cadena de valor competitiva, y proteger lo que tienes, aunque eso incluye mucho tiempo e inversión”.

El quinto dilema es markets & channels: “se refiere a la comercialización por mercados o por canales. Por mercados, cuando crees que la relación personal es fundamental, tiene sentido segmentar ya sea geográfica, sectorial o funcionalmente. Por otro lado, se comercializa por canales cuando el acceso es global, con base instalada, mercados internos y plataformas.