Bruno Arias (Michelin): «Cuanto más automatizas, más negocio atraes y el empleo se dispara»

En Atlas Tecnológico, tenemos muy claro por qué te damos el premio, pero ¿cuál dirías que es la huella que estás dejando en la planta de Valladolid?
Quizás deberían responder los equipos de Valladolid más que yo. He intentado en todo momento y he trabajado muy fuerte por hacer que los valores de nuestra empresa sean cada día un poco más realidad si cabe en nuestra fábrica. Valores de respeto a los hechos, al cliente, al accionista, al medio ambiente, valores que tenemos en nuestra empresa desde hace décadas. Para mí eso es fundamental. Estos años han sido muy especiales, hemos trabajado muy fuerte todo lo relacionado con la innovación y más en concreto con digitalización. Seguro que no soy el más experto en digital de la fábrica, he intentado escuchar dentro y fuera, escuchar por arriba y por abajo y con todo ello marcar una hoja de ruta para nuestra fábrica. Quizás la labor más grande que yo pueda haber hecho sea esa, la de escuchar e intentar definir una hoja de ruta junto con los equipos y con colaboradores externos como Atlas Tecnológico, que nos habéis ayudado mucho a hacer networking, a conocer otras personas, a formarnos, a salir de la caja, a conocer otras formas de hacer que ayudan mucho a personas como yo a centrar el tiro en este camino hacia la digitalización.

Es estupendo que me hayas hablado de valores y no de ROI, ni de beneficios, ni de ebitda. El Collaborate de Murcia gira en torno al valor de ser sede de la industria. Siendo la planta de Valladolid una sede con un nivel de autonomía muy alto en Michelin, ¿ cómo responderías a esta cuestión?
Somos una empresa con sede central en Francia y con fábricas por todo el mundo. De alguna manera tenemos que poner en valor cada fábrica en cada rincón del mundo y, sin ninguna duda, el valor más importante son las personas, su actitud, sus ganas de mejorar, la ilusión, la pasión por hacer un buen trabajo y progresar. Eso es lo que ha hecho que Valladolid, 52 años después, siga estando en la cresta de las fábricas más competitivas del grupo, exportamos la mayor parte de la producción y una buena parte fuera de Europa, lo cual no es nada fácil porque España ya no es un país de mano de obra barata dentro del contexto europeo. Es muy importante también el entorno, podemos tener la mejor fábrica con los mejores procesos, con el mejor producto, con las mejores personas, pero al final no es suficiente. Todo el ecosistema del automóvil de Valladolid nos ayuda a unos y a otros y es fundamental tener a la universidad, los clústers de automoción, los centros de investigación. Todo esto es clave para tener éxito y futuro.

Tenemos la suerte de estar en una ciudad atractiva, que encaja bien con el gusto de los españoles y está cerca de cerca de Madrid. Yo pongo mucho en valor todo este tipo de cosas. Cuidamos a las personas, entendemos que son el principal pilar de nuestra fábrica y eso al final se traduce en que Michelin es percibido como un empleador de buen nivel. Eso es fundamental también para que la gente quiera estar con nosotros. Hoy día no tenemos grandes problemas, si nos comparamos con otras sociedades como la americana e incluso con nuestras fábricas en Polonia o en Francia, para encontrar personal casi para cualquier puesto de trabajo. Eso es
el punto más fuerte que tenemos y en el cual seguimos trabajando porque somos conscientes de que hay que cuidarlo para que siga siendo así en el futuro.

«Quizás la labor más grande que yo pueda haber hecho sea la de escuchar e intentar definir una hoja de ruta junto con los equipos y con colaboradores externos como Atlas Tecnológico»

Y dentro de un gran grupo como Michelin, ¿cómo se consigue visibilidad para ser también un sitio donde se toman decisiones que pueden que pueden influir en el resto del grupo?

Con la fuerza de los hechos. En el caso concreto de la fábrica de Valladolid, de mostramos con hechos que se puede contar con nosotros. Cuando el grupo pide ayuda, Valladolid levanta la mano y responde. Se crea una relación de confianza que es ganadora y la espiral positiva hace que eso cada vez vaya más. El Grupo Michelin decidió que la mejor forma de avanzar en la transformación digital de la industria no era centralizándolo todo en Clermont-Ferrand, sino introducir un modelo híbrido, en el que los equipos de las fábricas puedan desarrollar y mostrar el camino. De las 80 fábricas del grupo alrededor del mundo, seis fueron elegidas como líderes digitales para ir un paso por delante y enseñar el camino, hacer de mentores o de acompañantes de las otras. Una de ellas es Valladolid, lo cual es un gran honor y muestra cómo damos visibilidad a nuestra fábrica, cómo hacemos que el grupo confíe en nosotros.

Últimamente, cuando hablo no solo con gente de la tecnología o de la empresa, sino también de la ciencia, pregunto por el momento de confusión en el que estamos inmersos ¿cuál es tu estrategia?
Tal cual lo describes, existe mucha confusión. El futuro de nuestra fábrica será digital o no será. Quedarnos a un lado con la excusa de que es un mundo muy confuso y poco maduro aún no es nuestro estilo. Queremos ser pioneros también en innovación digital. Es cierto que hay mucha oferta, mucha información, y todo eso crea confusión en los equipos de dirección. Lo realmente complejo es determinar, dentro de la oferta que hay, sabiendo que evidentemente nuestros recursos son limitados, cuál es el camino que queremos elegir, en qué tecnología y con qué objetivos, de forma que esté todo que esté bien correlacionado. Es muy complicado, de hecho, empezamos a trabajar hace ocho años en un proyecto que todavía no hemos acabado, porque la tecnología ha evolucionado tanto que nuestra forma de trabajar a día de hoy es totalmente distinta a la que había cuando lo iniciamos. El objetivo final es el mismo, pero la tecnología ya la hemos cambiado, el ecosistema digital nos ha ofrecido
otras herramientas y nos estamos adaptando. Evidentemente nuestra estrella polar sigue siendo la misma, cambiamos la herramienta, pero no el objetivo. Hay que estar formándose en todo momento, interesándose por las últimas novedades. No puedes decir: fui elegido como fábrica líder digital hace siete años, pues ya está, me olvido de todo. Líder digital hoy no implica que lo seas mañana.

«Michelin ha invertido decenas de millones de euros para responder a una ley que no sepuede aplicar en la realidad. Hay que pensar muy bien el impacto de lo que estamos legislando y asesorarse»

El papel del CEO y del comité de dirección es entender cómo va a cambiar el negocio, porque en el caso del nuevo ciclo de la inteligencia artificial va a haber un cambio de paradigma de algunos casos. ¿Cómo es esto de tomar decisiones y anticipar lo que va a venir cuando no está escrito?
Un tema importante es que el equipo pueda ver lo mismo que tú. No soy yo el único que tiene que salir fuera de la empresa a observar, ellos también tienen que hacerlo y escuchar las tecnológicas, a personas de otros entornos, de otras fábricas. Hemos favorecido mucho esta idea de abrirnos al mundo. Mi labor es compartida con el equipo de dirección, yo pienso y ellos piensan; yo hablo y ellos hablan; yo construyo, y ellos construyen. Es una labor de todos y resulta más rica porque se aprovecha de algo que está muy de moda en Michelin, que es la inteligencia colectiva. Una vez consigues eso, todo lo demás es más fácil porque ya no hay que convencer a nadie. Mi función es casi ver cómo gestionamos los recursos para ir donde el equipo quiere ir porque está convencido de ello. Dentro de Valladolid tenemos a su vez cuatro fábricas cada una con su equipo de dirección, con su producto y con su proceso. En muchas ocasiones lo que hacemos también es explorar las tecnologías en cada una de las actividades, para analizar qué interés podría tener escalarla al resto de la fábrica, o si convendría darle más velocidad o menos. La clave es rodearte de gente que sepa más que tú. Es un dicho muy tópico, pero conceptualmente es el ideal, yo me dedico a escucharles, a acompañarles, intentar abrirles los ojos, a intentar llevarlos a otros mundos para que aprendan tanto o más que lo que pueda aprender yo y que me ayuden, para definir la visión del futuro en equipo.

La mejora de herramientas está clara, pero es que va a haber cambios de paradigma. ¿Ya tenéis claro el efecto transformador de la inteligencia artificial (IA) en vuestro caso?
Tanto como tenerlo claro… hace pocos años que los supercomputadores permiten realmente que la IA sea IA, pero el camino que queda por recorrer es aún infinito. En nuestro caso concreto, una persona puede tardar entre tres y seis meses en dominar un puesto de producción normal, con su complejidad dimensional. Es un proceso con muchas variables, complejo, que depende de muchos factores. En el mundo de la formación que, en nuestro caso, es muy complicada, la IA nos debería ayudar enormemente. De hecho, nuestra formación es tan complicada que los monitores normalmente son personas que han destacado y dejan de ser conductores de máquina. Con el tiempo, se van desligando del proceso productivo y éste sigue evolucionando, de modo que el monitor acaba perdiendo ese know how. Todo esto, con la IA, va a experimentar una revolución. En nuestro caso, influye también en las etapas de fabricación que hay aguas arriba del producto, porque fabricamos neumáticos, pero previamente hay una serie de proveedores de materias primas.

El problema ya no es de tecnología en el caso de la IA, sino de personas, cómo transformamos las organizaciones y su cultura.
Acabamos de instalar un sistema de verificación de neumáticos. Hay una persona que los ve uno por uno por dentro, por fuera, por un lado y por el otro. Esto ahora lo hemos automatizado. En este caso no ha sido un desarrollo de la fábrica de Valladolid, sino de nuestra central. A través
de visión artificial y de inteligencia artificial, hemos construido una máquina en la que se introduce el neumático y gracias a una red neuronal indica si el neumático es válido o no. ¿Y qué pasa con las personas? La realidad es que en la fábrica de Valladolid nunca hemos tenido más empleados que en estos momentos y posiblemente sea una de las más automatizadas del grupo. Automatizar, progresar, innovar, ser pionero en las nuevas tecnologías y ponerlas al servicio del negocio, te hace ser más competitivo, y eso llama a nuevos proyectos que vienen a la fábrica y ocupan a las personas de otra manera. Es un círculo en realidad virtuoso más que per judicial. Hay que estar en una labor permanente de formación, pero no podemos funcionar con temor a qué voy a hacer luego con las personas. Se trata más bien de reorganizar a la gente y readaptarse, de controlar el tema de los datos, quizás hay que repensar la forma en la que están hechas las organizaciones.

En en un puesto como el tuyo, ¿cómo forma uno el criterio para elegir las ideas adecuadas? Hay mucho hype en el ámbito tecnológico, habrá momentos en los que el equipo propondrá cosas porque están de moda o de dudosa utilidad real.
Una parte de la decisión implica apostar y otra parte se basa en informarse, asesorarse, y aprovechar esa inteligencia colectiva de la que hablaba, más allá de ti mismo, escuchar versiones y puntos de vista distintos. Es cierto que a todo no acertamos siempre, evidentemente. También es cierto que, incluso fallando en un porcentaje de los casos, el error ayuda a aprender, y eso permite que en otro momento un proyecto se convierta en éxito.
Pero es complicado y en algunos casos es una apuesta que tiene sus riesgos, evidentemente.

Nos preocupa mucho la reindustrialización de Europa, pero al mismo tiempo no paramos de introducir exigencias y regulación, sin que se solucione la fragmentación del mercado en Europa.

Quizás aquí me remita nuestro CEO, Florent Menegaux. Hace unos meses, dijo en el Senado francés que, como industria del neumático que trabaja en todo el mundo, tenemos el reto o la oportunidad, por no decir el problema, de hacer las cosas mejor. Y eso no quiere decir que la industria haga lo que quiera y no poner normativas, no quiere decir quedarnos al margen de la legislación, del medio ambiente. Quiere decir que seamos conscientes de lo que exigimos, de lo que supone esa exigencia y que lo hagamos bien. Recientemente salió una ley para que todos los fabricantes de neumáticos tuvieran la trazabilidad hasta el último rincón del mundo sobre el origen del caucho. Nuestro caucho natural procede de un árbol llamado hevea, que normalmente se cultiva en pequeñas plantaciones familias. Son miles y miles de proveedores y gestionar la trazabilidad no es nada fácil. Michelin quiere respetar la ley y se pone a trabajar en ello, pero el resto de fabricantes de neumáticos en Asia o en América no tienen esa exigencia. Incluso en Europa es algo muy difícil de poner en marcha. Michelin ha invertido decenas de millones de euros para responder a esta ley que no se aplica en la realidad, porque es muy complicado hacerlo. Hay que pensar muy bien el impacto que tiene lo que estamos legislando, asesorándonos, informándonos, escuchando a todas las partes. Somos los primeros interesados en defender el planeta y en cuidar el medio ambiente, pero hay que hacerlo con sentido común y poniendo normativas que sean realizables, exigibles a todos y que no generen agravios comparativos o ventajas encubiertas para industrias más allá de nuestro continente. En lugar de cuidar, al final descuidamos nuestra industria. Hay que querer un poco más a la industria. De hecho, quizás habría que llamarla de otra manera, la
industria no es eso que contamina los ríos y el medio ambiente, se está modernizan do. Nuestra ambición es que en 2050 es que el 100% de las fábricas de Michelin en todo el planeta, no sólo las de Europa, sean neutras en emisiones de carbono. Hay que valorar los esfuerzos que hace la industria.