Juan Tinoco (Hero Group): «Estamos ayudando a la plantilla a pasar de una cultura jerárquica a otra matricial»

Has escrito un libro dedicado en el que utilizas el término TPL.

To p’alante.

Háblame de eso. ¿Cómo lo podemos trasladar a la gestión de personas?

En rugby, tienes que ir hacia delante para ganar la posición, es simplemente la actitud de ir avanzando a pesar de los oponentes y de las circunstancias. En este deporte hay que ir hacia delante, pero únicamente es posible pasar hacia atrás. Por eso suele resultar curioso que, aunque estés en las jugadas estáticas o pasando hacia atrás, siempre debes tener en mente que hay que ir hacia adelante.

¿El cambio generacional se percibe en la actitud con la que se afronta ese TPL?

Sí, percibo una gran diferencia entre las distintas generaciones. No soy de etiquetar o hacer clasificaciones generales, mi percepción es que cada persona dentro de su generación es diferente. Aunque puede haber características similares, no todo el mundo encaja en el mismo tipo de organización y no todo el mundo tiene el mismo tipo de intereses o inquietudes intelectuales y profesionales. El concepto de TPL, para algunas generaciones, puede asociarse a la consecución de objetivos, mientras que para otros puede referirse al desarrollo profesional. Por eso es tan importante ser consciente de cómo enfocar la selección, cómo identificar los perfiles que sí encajan dentro de los valores y la cultura de una empresa.

Algo estaréis haciendo bien cuando Hero Group aparece el ranking de Top Employers en España y es premio Cegos en Cultura y Transformación.

Hero es una compañía familiar suiza fundada en 1886 que se estableció en Alcantarilla, en la provincia de Murcia, hace ahora 103 años. Durantemás de cien años la empresa ha tenido un enfoque local, gracias al cual ha podido gestionar adecuadamente sus relaciones con los stakeholders. Desde hace unos años el Consejo de Administración de la compañía se ha dado cuenta de que para que podamos cumplir con nuestro propósito 100 años más debemos cambiar de enfoque organizativo y convertirnos en una multinacional desde todos los puntos de vista. Una organización matricial que aproveche las economías de escala pero que, eso sí, siga teniendo agilidad en los mercados locales. Lo que hemos hecho durante 100 años nos ha servido para ser un referente nuestra industria y ahora estamos realizando una transformación total. Ese es el viaje en el que estamos, pasando de un tipo de organización jerárquica y tradicional a una compañía multinacional matricial con procesos globales. Nuestro proyecto de transformación se enfoca en procesos, sistemas, personas y cultura de tal manera que mantengamos ese equilibrio global y local.

Uno de los puntos fundamentales de este cambio es el soporte a nuestros empleados para que todos seamos capaces de adaptar la mentalidad y la actitud. Un cambio de mindset esencial para poder adaptarnos al nuevo entorno. En nuestro caso, estamos ubicados físicamente en un lugar que el talento no suele identificar como un hub de grandes empresas. Los reconocimientos externos como Top Employers o el premio Cegos nos ayudan a que la gente nos identifique como uno de los mejores lugares para trabajar en nuestro país. Si a ello le sumas el magnífico entorno y calidad de vida de la zona, Hero España se erige como un proyecto privilegiado desde el punto de vista personal y profesional. Igualmente, desde la óptica interna, estos reconocimientos nos permiten a todos los que formamos parte de la compañía confirmar que el camino de transformación es correcto.

El gran desafío de los gestores de recursos humanos hoy es quizás conciliar las demandas de productividad y competitividad con los requerimientos ESG unidos a las exigencias medioambientales, sociales, de diversidad, inclusión… y todo ello salvando la resistencia de las plantillas. ¿Cómo salir bien parado?

En el caso de compañías como Hero, se resuelve integrando el concepto de sostenibilidad en la estrategia. Hero España es el hub de la empresa a nivel internacional para la producción de alimentación infantil, integrando por supuesto la función de investigación y desarrollo. Esto tiene muchas implicaciones. Por citar un ejemplo, no solamente debemos utilizar productos naturales, sino que una parte de la normativa exige que el packaging sea reciclable. En lugar de esperar al último momento a que esa normativa por compliance sea obligatoria, hacemos que nuestra propuesta de valor implique la sostenibilidad en toda la cadena de valor, involucrando a nuestros proveedores de materia prima, de alimentación, de productos naturales y de la agricultura junto con la parte de packaging. El diseño lo tenemos integrado, forma parte del mismo negocio. No podemos hacer una propuesta de valor a nuestros consumidores que sea solo de producto, lo que ofrecemos debe tener integrada la parte de sostenibilidad, así como la parte de propósito de persona: queremos ser un entorno profesional positivo, en el que la gente se sienta bien para poder desarrollar su trabajo.

¿Cómo resolvéis la resistencia a la transformación digital?

Esa resistencia a la digitalización va relacionada con el cambio de mentalidad y con la cultura. Para nosotros la digitalización una herramienta fundamental, un elemento más de esa cultura ya que manejamos como concepto holístico de gestión del cambio. Por poner un ejemplo, hemos aplicado el enfoque agile a aspectos como la experiencia de empleado. Hemos preguntado a nuestros colaboradores cómo quieren que sea su interacción, de qué manera es más fácil dirigirse hacia la compañía, qué tipo de peticiones o preguntas tienen y hemos rediseñado esa experiencia a través de una app móvil. El hecho de que integremos el parte de su día a día y la parte operativa con herramientas digitales hace que comiencen a utilizar los medios digitales de una manera habitual en su entorno de trabajo. Igualmente, contamos con una red social interna donde la gente va poniendo iniciativas, proyectos, novedades, etcétera, y se va autorregulando el contenido. Hay otras iniciativas muy específicas, por ejemplo, para la inteligencia artificial o los programas corporativos de formación.

¿Cómo gestiona Hero el impacto en la gestión de recursos humanos de la inteligencia artificial?

En primer lugar, desde la óptica del propio departamento de recursos humanos, estamos pasando de un enfoque muy operativo y transaccional a una propuesta más estratégica cuyo valor sea la ayuda a los empleados, soporte a través de coaching para enfrentarse a los nuevos retos y acompañamiento en todo el proceso de transformación. Para poder realizar este cambio y por supuesto poder cumplir con las funciones de compliance que tiene nuestra área, es crítico poder utilizar la tecnología al servicio de las personas para automatizar lo máximo posible las tareas transaccionales y liberar tiempo para poder dedicarlo a las funciones de valor. Y en este proceso son los propios empleados, los que realmente conocen el día a día de su trabajo, los que nos plantean qué es lo de verdad aporta y qué carga transaccional se podría automatizar.

En segundo lugar, para poder facilitar la adopción de la inteligencia artificial en toda la organización hemos creado una Oficina de Transformación totalmente enfocada en el rediseño de procesos y la automatización, con expertos capaces de desarrollar e implantar aplicaciones, flujos automatizados y RPAs. Estamos haciendo también pruebas con implantación de agentes de inteligencia artificial que realmente pueden aportar gran valor a las personas.  La gente agradece poder dedicarse a la parte obviamente que implica mayores soluciones e innovación. También así ayudamos a vencer la resistencia a la digitalización, porque conseguimos que la parte transaccional sea gestionada por las máquinas y que nuestra gente pueda enfocarse en la parte más humana y de valor fomentando la interacción y la innovación.

Desde mi perspectiva personal, es la tendencia global. Todo aquello que no suponga un valor añadido se automatizará. Obviamente, debes supervisar que los procesos avanzan de manera correcta, pero donde las empresas van a crear valor es en toda esa parte de interacción, en el stakeholder management, en la relación con el cliente interno, el cliente externo y la innovación. Si tenemos una carga administrativa sobrepasada, no tenemos capacidad para dedicar tiempo a esa parte de generación positiva y humana.

Cuesta más que las nuevas generaciones se interesen por el empleo industrial. Ya hay sectores que están teniendo que subir los salarios llamativamente para atraer talento. ¿Cómo lo enfoca Hero Group?

Este sí que es un cambio sistémico y está ocurriendo en todas las industrias. Las compañías empezamos a ver el inicio del cambio en la pandemia como una de las consecuencias del cambio de mentalidad de la sociedad. La propuesta de valor del entorno industrial para los empleados dejaba de ser atractiva tal y como era hasta la fecha. Cada empresa cada sector tiene que analizar sus propuestas como empleador. En nuestro caso, al igual que en muchos entornos industriales locales, la gente comenzaba su carrera profesional y se jubilaba en la misma empresa. Nos enorgullece que haya profesionales que han trabajado décadas en la empresa. En estos momentos cuesta más atraer a gente a una industria que tiene determinados picos de estacionalidad. El contrato social que ha existido en nuestro país ha cambiado. Ahora hay distintos tipos de empleados, con distintos momentos vitales y prioridades diferentes. Algunos buscan estabilidad, otros desarrollo rápido. Determinados colectivos priorizan la conciliación, mientras otros dan importancia a los recursos que la empresa dedica a generar nuevos retos y reciclaje profesional. El reto que tenemos las empresas es cómo armonizar una propuesta de valor para el empleado que sea atractiva y acorde con nuestros valores. Afortunadamente contamos con una fuerza laboral única que nos ayuda a ir configurando conjuntamente los cambios y la adaptación que debemos dar para poder seguir cumpliendo con nuestro propósito y ser una de las mejores empresas para trabajar en España.