Alfonso Díez (Uground): «Tenemos que industrializar el cambio tecnológico, no debe basarse en la artesanía ni en la casualidad»

Pablo Oliete.-Alguna vez has comentado, y en Atlas Tecnológico estamos convencidos de ello, que es clave abordar el territorio interempresarial y no exclusivamente el intraempresarial.

Alfonso Díez.- Justamente; no se trata ya de vender cosas para el interior de la empresa, sino de conseguir que las empresas mejoren sus relaciones y se hagan más visibles en el mercado. Es un territorio no tocado, las empresas desean ser vistas, desean encontrar con quién trabajar, buenas relaciones, buenos clientes. Cuando se intenta resolver el problema empresa a empresa, individualmente, es muy difícil y para las pymes es sencillamente imposible, porque no tenemos los medios. Pero cuando creas, no exactamente una red social, sino una estructura profesional basada en capacidades, puedes empezar a movilizar a mucha gente para que se encuentre.

Pablo Oliete.-En julio de 2020 te hablé de lo que pretendíamos con Atlas Tecnológico. Ha pasado ya un año y eso nos permite hacer un primer balance.

Alfonso Díez.- La motivación del atlas de tecnologías que planteabas es cierta: nadie sabe dónde están las cosas. Necesitamos pintarlas, ponerlas en un mapa, saber quién está haciendo qué y dónde. Pero el atlas tenía que ser algo que no fuera el enésimo catálogo de empresas y de productos. Tenía que ser algo más que simplemente una relación de empresas. Sí percibía la necesidad, pero no vi cómo ibas a salirte con la tuya sin crear algo que tenga un modelo económico viable. Y mi sorpresa es que lo has ido construyendo de una forma que tiene sentido. Me gusta el producto final. Si consigues que lo que hay en medio de las empresas, las iniciativas, las necesidades, las personas, se cruce de alguna forma, pero no como un mercado ni como un catálogo, sino como un mecanismo de creación de valor e innovación, de búsqueda de buenas relaciones de largo plazo, con sentido, en las que puedes profundizar, la iniciativa tiene un valor enorme. No estás nunca dentro de ninguna empresa en particular, sino cubriendo un problema general de la economía.

Pablo Oliete.-Queremos que lo que ocurre en Atlas ocupe un pequeño espacio en el día a día de las empresas.

Alfonso Díez.-Hay que dotar a Atlas de capacidades de interrelación entre empresas. Pero no porque nos proporcione conexiones, sino porque nos dé facilidades para que las encontremos. Para mí la idea sería encontrar el camino para que Atlas se convierta en una herramienta de trabajo, igual que LinkedIn lo es para buscar otro tipo de conexiones.

Pablo Oliete.-Ese es el objetivo.

Alfonso Díez.-Aquí hay un tema que me interesa mucho, porque hay un terreno muy extenso que no se trabaja, en el que me gustaría meterme. Todos sabemos que somos simultáneamente clientes y proveedores, ámbitos de actividad que siguen procesos simétricos. Cuando miras a la intraempresa, ves una serie de relaciones que gestionan la parte cliente y otra serie de relaciones que gestionan la parte proveedor. Pero si cambias el zoom ves que son simétricos y están conectados. Nos pasamos la vida modelando los procesos internos como cliente o como proveedor. Qué pasa si veo el problema no desde la intraempresa, sino desde el sistema relacional. Lo que permito es que una empresa se conecte a un sistema de relaciones cliente-proveedor y facilito la interrelación de ambas partes simultáneamente. Esto me permite abordar la eficiencia del proceso de una forma enorme. Es más eficiente porque estoy conectando empresas, y las puedo conectar porque estoy cambiando el punto de vista. Si estoy mirando hacia el interior de una empresa no lo se ve el problema, por eso este tipo de procesos me interesan mucho.

Pablo Oliete.-Ponemos delante del directivo la posibilidad de interactuar directamente con la empresa de su vida, el match está ahí dentro, en Atlas.

Alfonso Díez.- Pienso que hay tres técnicas de obtener relaciones en el mercado. Una es la del filtrado: haces que la gente se perfile. Es un esquema pasivo; te muestro un catálogo y lo estudias, y normalmente fracasa. El segundo esquema está centrado en crear foros, esquemas de interrelación, en los que puedo discutir con mis colegas, más de peer. Estoy interesado en los gemelos digitales, acudo a un foro, planteo mi problema, soy una empresa que se dedica a esto… este esquema de crear relaciones trabaja más en un contexto de diálogo. En ese esquema te encuentras con LinkedIn, por ejemplo, pero hay demasiados foros, son confusos; estás asociado a 20 y no entras en ninguno. No es una solución suficientemente buena, pero por ahí hay que avanzar. Y hay otra opción: si tú me planteas un proyecto, yo actúo de matchmaker, de conector. Expones un problema y yo intento armar un grupo de gente que lo va a entender y con el que vas a poder hablar. No es exactamente un consultor. Es alguien que entiende bien el mercado, que perfila bien a las empresas, conoce a la gente y es capaz de entender bien un problema y crear un equipo. Eso tiene valor.

Pablo Oliete.-Precisamente estoy implicado en un proyecto con Javier Sirvent, Mario Tascón y Vitartis, en el que se me pide que orqueste a todas las partes implicadas para que tenga sentido.

Alfonso Díez.-Atlas no es una empresa de consultoría. En el modelo en el que estamos hablando se trata de identificar a los participantes, ponerlos en contacto y dejarles rodar. Pero el proyecto lo desarrollan ellos, no Atlas, porque el valor de Atlas es conseguir crear ese grupo de personas y empresas.

Pablo Oliete.-Pero eso es difícil. No basta con que reúnas los condimentos de una paella para que se cocine, necesitas un cocinero.

Alfonso Díez.-Pero ese cocinero no tienes por qué ser tú. Se trata de que, gracias a Atlas, pueda encontrar gente que sabe de lo que hago y me facilite talento, investigadores, oportunidades comerciales, clientes, de todo. Porque en LinkedIn está todo el mundo, pero es demasiado extenso y está orientado a personas, no a empresas. Atlas trabaja en un dominio de las tecnologías y geográfico; no se dirige a las personas, sino a las empresas, y debe ofrecer ese camino por el cual las empresas acuden a la plataforma antes que a cualquier otro canal para encontrar relaciones válidas para su negocio. No creo que la forma de hacerlo sea un mecanismo pasivo de búsqueda, ni de reunir a gente en los foros. Tiene que haber un medio en el que el valor lo aporte una persona, no una máquina. Trabajar un contexto de oportunidades, de challenges, que las empresas puedan incorporar proyectos en las que están metidas para encontrar a gente con la que trabajar.

Pablo Oliete.-Retos. Ahí se encuentra el cliente potencial estrella de Atlas Tecnológico.

Alfonso Díez.-El mundo de la tecnología tiene que ver con la transformación, sea digital o de otro tipo. El mundo se está reestructurando en torno a tecnologías y Atlas pretende ser un jugador importante. Para mí es un problema de empresa, no de tecnólogos, ni CIOS, ni CTOs, ni directores técnicos. Las tecnologías son herramientas para transformar empresas, pero no son el fin último. Los mensajes tienen que ir dirigidos a las líneas de negocio, a los directores de operaciones, de compras, a los directores generales; no a los tecnólogos, que ya saben mucho de tecnología.

Pablo Oliete.-El nivel de conocimiento que hay entre los directores generales del ámbito de la transformación digital es nulo o prácticamente nulo.

Alfonso Díez.-Ese es un problema general de la economía, los directores generales tienen una visión muy financiera y comercial, pero menos organizacional y tecnológica. No manejan el problema de la transformación digital y tecnológica de las empresas; van a rastras, a remolque, todo el tiempo. Tú le estás planteando cambiar el funcionamiento de su empresa, las relaciones, las estructuras internas, y la respuesta frecuentemente es que se trata de un problema del CIO. Yo ahí me pregunto ¿Cómo que es del CIO? ¿Desde cuándo? Yo creo que es claramente un problema del CEO, y que el CIO es un participante en la solución. Pero frecuentemente los CEO no lo entienden. Ahí se produce una disfunción grande en el mercado. En general solo las grandes empresas tienen internamente el talento y las personas necesarias para abordar el problema, y las pymes están bastante dispersas. Por eso, ni siquiera identifican el problema. Tienes que hacerles ver todo esto desde el exterior. Necesitamos programas que cojan a los directivos de las empresas y les cuenten cosas, pero no en el plano teórico, en el sentido de “deberías cambiar tu empresa, busca budget, busca personas, busca el proyecto, y muérete por el camino si no lo haces bien”. Ese no es un buen proceso para una pyme. Hay que decirles: “mira, tienes este problema y se aborda así; yo tengo la tecnología adecuada, puedo desarrollar contigo los proyectos, la financiación viene por otro canal, no te vas a jugar tu empresa, estos son los indicadores…” Le ayudas a dar el salto, no le pones el reto de saltar por el acantilado y a ver si sobrevive. A las pymes, sobre todo, hay que acompañarlas, porque no van a resolver el problema por sus propios medios. Tenemos que industrializar el proceso de cambio, no puede estar basado en la artesanía, en el serendipity, en la casualidad; los mecanismos de cambio tienen que inundar a las empresas. Estas tienen que estar incrustadas en procesos de cambio continuamente, y eso tiene que venir desde fuera, no desde dentro.